Auf der Hauptversammlung klagt General Motors wieder über die kranke Tochter Opel. Dabei ist das Drama um den deutschen Patienten hausgemacht. Die US-Konzernmutter hat sieben Kardinalsfehler zu verantworten.
Als Alfred P. Sloan, Boss des US-Autogiganten General Motors (GM), die Opel-Werke in Rüsselsheim inspizierte, war er begeistert: "70 Prozent des Maschinenparks sind in den vergangenen vier Jahren neu angeschafft worden", notierte er. Sloan und seine mitgereisten Führungskräfte waren sich schnell einig. Bei Opel handelt es sich um ein gut geführtes, innovatives und vor allem profitables Unternehmen.
Die Chance, diesen Konzern zu kaufen, der jedes vierte in Deutschland verkaufte Auto herstellte und auch die Exportliste anführte, wollten sie sich nicht entgehen lassen. An Ort und Stelle handelten die Amerikaner aus Detroit eine Kaufoption aus. Das war im Oktober 1928 - ein halbes Jahr später wechselte die Mehrheit an der Adam Opel KG, seinerzeit der größte Autobauer außerhalb der USA, für die damals gigantische Summe von 33,3 Millionen Dollar den Besitzer. Eigentümer ist seither General Motors.
Wenn heute, gut 80 Jahre später, Manager aus Detroit über die Flure der Rüsselsheimer Zentrale huschen, ist von Begeisterung nichts zu spüren. Wohl aber von Hilflosigkeit - und Ohnmacht. Denn seit mehr als zwanzig Jahren erlebt das einstmals stolze Unternehmen einen beispiellosen Abstieg.
In Deutschland sinkt der Marktanteil seit den 90er-Jahren - von 17 auf jetzt nur noch gut sieben Prozent. Und im April ist der Absatz hierzulande erneut eingebrochen: um elf Prozent gegenüber dem Vorjahresmonat. Mehr als bei allen anderen deutschen Autobauern.
Alle bisherigen Zukunftspläne sind gescheitert, dabei hat Opel längst Werke geschlossen, beispielsweise in der belgischen Hafenstadt Antwerpen. Europaweit halbierte der Hersteller seit 2001 seine Belegschaft auf rund 40.000 Mitarbeiter. Doch reicht das?
"Sparen allein ist kein Konzept, da gebe ich Ihnen völlig recht", sagte Opel-Vorstandschef Karl-Friedrich Stracke dem Handelsblatt. Sein Revitalisierungsplan, den er am 28. Juni dem Aufsichtsrat vorstellt, soll "ein umfassender und offensiver Wachstumsplan sein, mit Milliarden-Investitionen in 30 neue Modelle bis 2014, in sparsame Motoren, eine profiliertere Marke oder etwa eine Qualitäts- und Kundenzufriedenheitsoffensive". Strackes Ziel: "Opel muss so bald wie möglich wieder profitabel arbeiten."
Ob Entscheidungen fallen ist offen
Optimistische Prognosen und Wünsche wie diese kennt man bei Opel. Ursprünglich sollte die deutsche Tochter bereits Ende des vergangenen Jahres, nach Abschluss einer zweijährigen Restrukturierung, wieder Geld verdienen. Doch der Erfolg blieb aus. Stattdessen belastete Opel den inzwischen konzernweit wieder Milliardengewinne schreibenden US-Autogiganten GM im vergangenen Jahr mit einem Verlust vor Steuern von 747 Millionen Dollar. In den letzten zehn Jahren kostete das Europageschäft den Konzern damit insgesamt rund 14 Milliarden Dollar. Nun soll erneut eine umfassende Restrukturierung die Wende bringen.
Massive Einschnitte stehen an - möglicherweise gar die Schließung des Werkes in Bochum oder einer anderen Produktionsstätte. Über die Grundstruktur des neuen Sanierungsplans berät der Verwaltungsrat in Detroit Mitte kommender Woche. Ob dabei Entscheidungen fallen, ist offen. Eines aber ist in der GM-Zentrale unstrittig: "Wir müssen damit aufhören, überoptimistische Ziele zu setzen und unerreichbare Marktanteile einzuplanen", erklärte Opel-Aufsichtsratschef und GM-Vizepräsident Stephen Girsky.
In diesen Worten klang Ernüchterung mit und auch Enttäuschung.
Die amerikanische Investmentbank Morgan Stanley überschrieb einen Report, der Opel einen negativen Wert von 7,6 Milliarden Dollar attestierte, sarkastisch mit "Opel 2.0: Auf Wiedersehen?".
Noch ist das Drama nicht zu Ende. Ein Happy End ist bei dem automobilen Trauerspiel derzeit nicht in Sicht, im Gegenteil: Die Zukunft des von Adam Opel zunächst als Nähmaschinenfabrik gegründeten Unternehmens, das später Fahrräder und erst ab 1899 Autos baute, steht mehr denn je auf dem Spiel.
Denn Opel leidet nicht nur unter Managementfehlern aus den vergangenen Jahren. Der Konzern ist seit Jahren krank. Eigentlich seit Jahrzehnten. Noch 1995 verkaufte Opel in Europa mehr Autos als die Marke VW. Dann aber trieb eine verheerende Mischung aus Managementfehlern, Unverständnis der Konzernmutter und veränderten Marktbedingungen die Rüsselsheimer in eine nicht enden wollende Abwärtsspirale.
Sieben falsche Entscheidungen
Das Handelsblatt hat den Patienten untersucht und sieben Fehler diagnostiziert, die insbesondere der Eigentümer von Opel, der US-Konzerns General Motors zu verantworten hat - sieben falsche Entscheidungen und Versäumnisse, die zu dem anhaltenden Siechtum des Unternehmens führten.
Fehler 1: Kaum Markenpflege
Jeder Verkäufer weiß, dass Autokauf immer etwas mit Psychologie zu tun hat. Oder, um es ganz platt auszudrücken: mit Neid. Staunt der Nachbar, wenn er das neue Auto sieht? Oder nickt er zumindest anerkennend? Dann hat der stolze Besitzer eines Neuwagens alles richtig gemacht.
Fragt der Nachbar jedoch: "Wieso hast du denn den gekauft?", wird es schnell peinlich: "Äh, ja, also die Kinder haben da doch einfach mehr Beinfreiheit."
Viele Jahrzehnte lang waren die Autos von Opel nicht erklärungsbedürftig. Ganz im Gegenteil: Die Autos waren einfach cool, weil sie sportlich waren.
Schon 1903 war Opel eine Größe im Rennsport. Carl Jörns, einer der ersten Werksfahrer der Renngeschichte, fuhr für Opel mehr als 200 Siege ein - unter anderem im seinerzeit berühmten "grünen Monster", einem PS-Boliden aus dem Jahr 1914. Und Fritz von Opel stellte 1928 im Raketenwagen RAK 2 auf der Berliner Rennstrecke Avus einen Geschwindigkeitsrekord auf: 120 Kilogramm Raketentreibstoff katapultierten den Enkel des Firmengründers samt seinem Gefährt auf 238 Kilometer pro Stunde.
Nach dem Krieg, unter der Regie von Detroit, stand die deutsche Marke Opel einerseits für technische Zuverlässigkeit - andererseits für den gefragten amerikanischen Lifestyle.
Opel setzte wieder auf extrem sportliche Modelle, die "schwarze Witwe" etwa, ein Record aus den 60er-Jahren, oder den GT. In den 70er-Jahren folgte der Ascona - mit dem Walter Röhrl 1974 Rallye-Europameister und 1982 Weltmeister wurde. "Er war zuverlässig, unheimlich stark - ein Büffel", sagt Röhrl heute noch.
Zudem war Opel für viele Deutsche ein Stück Wirtschaftswunder, stand für erreichbaren Wohlstand. Legendäre Modelle wie die eleganten Oberklassengefährte Admiral, Diplomat oder Kapitän nahmen denselben Rang ein wie die konkurrierenden Mercedes-Modelle.
Selbst der berühmt-berüchtigte Manta trug ab 1970 seinen Teil zum sportlichen Opel-Image bei. Trotz der Witze, die über ihn kursierten. Einer ging so: "Warum haben die Mantas immer eine Beule in der linken Tür? Die Fahrer schlagen mit ihrem Ellbogen im Takt von Modern Talking dagegen." Ein anderer: "Woran erkennt man, dass ein Manta ein Automatikgetriebe hat? Das linke Bein des Fahrers hängt aus dem Fenster."
Das öffentliche (Klischee-)Bild des Manta-Fahrers war nicht gerade schmeichelhaft: Er trug Cowboystiefel, war der deutschen Sprache nicht hundertprozentig mächtig und angelte sich am liebsten blonde Friseurinnen. Gerne klemmte er auch einen Fuchsschwanz an die Antenne seines Fahrzeugs.
Trotzdem wurde durch die Witze der Markenkern von Opel nicht angetastet. "Der Manta-Witz war eine liebevolle Hommage an eine geliebte Marke", sagt Frank Behrendt, Vorstand der PR-Agentur Fischer-Appelt. "Die Kunden standen treu zu ihrer Marke." Der Berater erinnert sich an seine Bundeswehrzeit Anfang der 80er-Jahre. "In Trauben standen wir vor einem orangefarbenen Manta, der dem Oberfeldwebel gehörte", erzählt Behrendt - der selbst keinen Manta hatte und dennoch findet, dass es damals das Größte war, einen zu fahren. "Heute wäre Opel froh, wenn es noch Witze gäbe, die um das Produkt und nicht um Werksschließungen oder Entlassungen kursieren."
Nach dem Manta wurden die Opel-Modelle immer farbloser. Es fehlte ihnen, was Markenstrategen "emotionale Strahlkraft" nennen. Viele Jahre lang sahen die US-Chefs in Detroit und Rüsselsheim tatenlos zu, wie die Autos der Opel-Familie immer beliebiger und langweiliger wurden.
Für Rick Wagoner, einem ausgewiesenen Controller und Finanzmann, der von 2000 bis 2009 an der Spitze von GM stand, waren die emotionalen Bedürfnisse der europäischen Fahrer schwer nachvollziehbar. Zu allem Überfluss saß ihm 2006 der aggressive Hauptaktionär Kirk Kerkorian im Nacken, der eine Allianz zwischen GM und Renault-Nissan forderte.
Für Opel war das Hin und Her der Amerikaner wenig hilfreich. Dabei waren sich die Verantwortlichen in Deutschland des Problems durchaus bewusst. Hellsichtig hatte Carl-Peter Forster, Opel-Chef seit 2001, zum Beginn seiner Turn-around-Strategie festgestellt, "dass es mindestens zehn Jahren dauert, das Image einer Marke zu drehen". Forster sah sich als "Marathonläufer", der Ausdauer zeigen musste, um ans Ziel zu kommen.
Doch weder die für eine Neupositionierung nötige Zeit noch das Geld billigte ihm die Zentrale zu. Dabei galt der ehemalige BMW-Manager als einer der besten in der Branche - selbst Ferdinand Piëch hatte ihn zeitweilig für die Spitzenposition bei Volkswagen im Blick.
Jeder Versuch, die Marke mit dem Blitz wieder begehrenswert zu machen, endete in Halbherzigkeiten. So sponserte Opel beispielsweise Bayern München und die deutsche Tennislegende Steffi Graf. Doch der Versuch, die Marke als progressiv und unkonventionell, jung und sportlich zu positionieren, gelang nur zeitweise.
Kleine Fehler - hohe Summe
2001 beendete Opel das Engagement beim Fußball-Rekordmeister FC Bayern aus finanziellen Gründen. Die bayerische VW-Tochter Audi gab sich später generöser und sicherte sich neun Prozent an der FC Bayern AG.
Für Michael Brandtner, Spezialist für strategische Marken- und Unternehmenspositionierung, hat Opel im Lauf der Jahre sein Gesicht in der Öffentlichkeit verloren. "Heute ist niemandem mehr klar, wofür Opel eigentlich steht", sagt er. Doch bisher habe GM es bei kosmetischen Ansätzen belassen. Die Amerikaner haben kurzatmig kaum eine Imagekampagnen durchgehalten. Das Flickwerk zeige sich auch im Wechsel der Slogans: Erst "Technik, die begeistert", dann "Frisches Denken für bessere Autos", dann "Entdecke Opel" und heute schließlich "Wir leben Autos". Dem Hersteller fehle ein Modell, an dem sich die ganze Marke ausrichten könne.
Die wichtigsten Eckpfeiler der Marke, die lange mit dem Slogan "Der Zuverlässige" warb, verspielten die meist aus den USA entsandten Opel-Manager, indem sie bei der Qualität schlampten, die Wünsche der Händler ignorierten und auf markenprägende Nischenmodelle verzichteten. Nur eines zählte: Bei jedem neuen Modell musste die Produktivität deutlich steigen.
Es waren scheinbar kleine Fehler. Doch in der Summe prägten sie schon bald das Bild der Marke.
Während etwa VW in Autotests mit der aufwendigen Mehrlenkerhinterachse des Golf punktete, wurstelte Opel mit der klassischen Verbundlenkerkonstruktion weiter. Das Geländemodell Frontera wurde viel zu spät vom Nachfolger Antara abgelöst. Sportliche Modelle wie der weitgehend von Lotus stammende Opel GT blieben die Ausnahme und konnten das angestaubte Image von Astra und Corsa nicht drehen. Die Produktion des von jungen Fahrern geschätzten Coupés Calibra wurde ganz eingestellt.
Der Vertrieb sollte es richten - so stellten sich das die US-Chefs vor. Doch die Händler verloren die Übersicht angesichts von mehr als 20 verschiedenen Verkaufsförderungsmodellen, darunter Null-Prozent-Finanzierung, Eintauschprämien und diversen Sonderaktionen. "Unzählige Fußnoten und Änderungen im Wochentakt machen uns das Leben schwer", schimpfte Hans-Joachim Flohr, ehemals Chef des Opel-Händlerverbands. "Keiner blickt mehr durch, das kostet Marktanteile." Und so ist es noch heute.
Die bittere Ironie liegt darin, dass Opel unter Forster seit 2001 zwar deutliche Fortschritte bei der Produktqualität erreichte - es allerdings kaum jemand merkte, weil Opel den meisten als zu wenig attraktiv erschien, um in den Augen der Nachbarn zu punkten.
Um das auszugleichen, erhöhte Opel deshalb den wenig profitablen Absatz an Autovermieter, startete spektakuläre Rabattaktionen wie eine Kampagne, bei der Kunden die Mehrwertsteuer sparten. Die Offensiven kurbelten den Verkauf an, hellten die Stimmung der frustrierten Händler auf und stützten kurzzeitig den Marktanteil. Allerdings wurden damit nicht nur die Erträge belastet, sondern auch das Image weiter beschädigt.
Das Kernproblem aller Bemühungen lag in der mangelnden Geduld. GM hätte strategisch in die Marke investieren müssen - doch genau das blieb aus. "Audi hat mehr als 15 Jahre gebraucht, um eine begehrte Marke zu werden", sagt Branchenkenner Stefan Bratzel, Chef des Center of Automotive in Bergisch Gladbach. Heute braucht Opel aus seiner Sicht gleich mehrere Produkte, die den Hersteller dauerhaft in positive Schlagzeilen bringen. "Das Mittelklassemodell Insignia kann mithalten. Das Elektroauto Ampera ist teuer, aber technologisch vorn. Doch das geht angesichts der negativen Schlagzeilen unter", sagt Bratzel.
Fehler 2: "Detroiter Krankheit"
Es ist nur eine kleine Zahl: 14. In Worten: vierzehn. Und doch sagt sie viel über das Unternehmen Opel aus. Und seine Führungskultur.
Genau 14 Chefs hatte der Autobauer seit dem Jahr 1970. Das heißt: alle drei Jahre wechselte die Führung in dem Unternehmen. Bei Daimler und Volkswagen hielt sich der Mann auf dem Chefsessel im gleichen Zeitraum im Schnitt mehr als doppelt so lange.
Die 14 Chefs bei Opel sind in zweierlei Hinsicht problematisch. Zum einen hatten sie meist wenig bis keine Ahnung vom europäischen Automarkt - zum anderen aber kollidiert die Verweildauer von im Schnitt nur drei Jahren mit einer anderen Zahl - nämlich der Sieben.
Denn die Autoindustrie ist ein langlebiges Geschäft. Sieben Jahre beträgt in etwa der Lebenszyklus eines Modells in der Branche - das ist die Zeit von der Markteinführung bis zur Ablösung durch das Nachfolgemodell. Bei Opel aber waren die Chefs meist vor dem Start der von ihnen entwickelten Modelle wieder weg. Sie blieben zu kurz, um den Niedergang der Marke zu stoppen.
Opel nur als Zwischenstation
"Für die GM-Manager war Opel immer nur eine Zwischenstation auf ihrem Karriereweg im Konzern", kritisiert Jürgen Pieper, Analyst des Bankhauses Metzler. "Einer, der drei Jahre da ist, denkt nicht in langfristigen Zeiträumen, weil das nur seinem Nachfolger nutzt." Insider nennen die steten Wechsel bis heute ...
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