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DGAP-HV: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: -3-

DJ DGAP-HV: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: Bekanntmachung der Einberufung zur Hauptversammlung am 24.05.2018 in Frankfurt am Main mit dem Ziel der europaweiten Verbreitung gemäß §121 AktG

Dow Jones hat von EQS/DGAP eine Zahlung für die Verbreitung dieser Pressemitteilung über sein Netzwerk erhalten.

DGAP-News: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT / Bekanntmachung der Einberufung zur 
Hauptversammlung 
DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: Bekanntmachung der Einberufung zur Hauptversammlung am 
24.05.2018 in Frankfurt am Main mit dem Ziel der europaweiten Verbreitung gemäß §121 
AktG 
 
2018-04-24 / 15:04 
Bekanntmachung gemäß §121 AktG, übermittelt durch DGAP 
- ein Service der EQS Group AG. 
Für den Inhalt der Mitteilung ist der Emittent verantwortlich. 
 
Deutsche Bank Aktiengesellschaft Frankfurt am Main - ISIN DE 0005140008 - 
- WKN 514000 - Bekanntmachung 
 
Nach Einberufung unserer ordentlichen Hauptversammlung für Donnerstag, den 24. Mai 
2018, in Frankfurt am Main (Veröffentlichung im Bundesanzeiger vom 4. April 2018) 
hat die Riebeck-Brauerei von 1862 Aktiengesellschaft, Wuppertal, vertreten durch 
BayerLaw Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Frankfurt am Main, gemäß §§ 122 Abs. 
2, 124 Abs. 1 AktG die Ergänzung der Tagesordnung der Hauptversammlung um weitere 
Gegenstände und die unverzügliche Bekanntmachung dieser Ergänzung verlangt. 
 
Die Tagesordnung wird deshalb um folgende Punkte erweitert: 
 
Tagesordnungspunkt 10: Vorbereitung der Abspaltung der Geschäftsbereiche Private & 
Business Clients, DWS sowie Deutsche Bank Securities, Inc., Deutsche Bank New York 
Branch (zusammengefasst 'US-Geschäft ohne Global Transaction Banking') sowie 
Vorbereitung der Verschmelzung mit einem oder mehreren Wealth Manager(s) mit 
Schwerpunkt in Europa/Asien (insgesamt 'Eurasia IB/Wealth Management 
Restrukturierung'). 
 
 Die Aktionärin Riebeck-Brauerei von 1862 AG, 
 Köln, (nachfolgend '*Riebeck-Brauerei*') 
 schlägt vor, folgenden Beschluss zu fassen: 
 
 _'Der Vorstand wird angewiesen, zum 
 nächstmöglichen Zeitpunkt, spätestens zur 
 nächsten ordentlichen Hauptversammlung, 
 Vertragsentwürfe und entsprechende Berichte für 
 die nachfolgenden Abspaltungen und 
 Verschmelzung(en) vorzubereiten und der 
 Hauptversammlung zur Beschlussfassung 
 vorzulegen:_ 
 
 - _Abspaltung des Geschäftsbereichs Private 
   & Business Clients (ohne Wealth 
   Management) zur Aufnahme auf einen Dritten 
   nach pflichtgemäßer Auswahl des 
   Vorstands;_ 
 - _Abspaltung des verbleibenden 
   Geschäftsbereichs DWS Group GmbH and Co. 
   KGaA (sowohl Anteile an der 
   Komplementärgesellschaft als auch 
   Kommanditaktien) zur Aufnahme auf einen 
   Dritten nach pflichtgemäßer Auswahl 
   des Vorstands;_ 
 - _Abspaltung des Geschäftsbereiches 
   US-Geschäft ohne Global Transaction 
   Banking zur Aufnahme auf einen Dritten 
   nach pflichtgemäßer Auswahl des 
   Vorstands;_ 
 - _Verschmelzung zur Aufnahme eines oder 
   mehrerer mit Schwerpunkt in Europa und 
   Asien tätigen Vermögensverwalter(s) 
   ähnlicher Güte und 
   (Gesamt-)Größenordnung wie der Julius 
   Bär Group AG, Schweiz, nach 
   pflichtgemäßer Auswahl des Vorstands, 
   auf die Deutsche Bank._ 
 
 Der Vorstand wird ermächtigt, die 
 vorbeschriebenen Abspaltungen und 
 Verschmelzung(en) ganz oder teilweise (a) aus 
 rechtlichen oder regulatorischen Gründen 
 und/oder (b) zur Optimierung des Total 
 Shareholder Returns der Aktionäre in anderer 
 Weise (Einzelrechtsübertragung, Barzahlung, 
 Einschaltung einer Tochtergesellschaft) zu 
 verwirklichen, wenn nach seinem 
 pflichtgemäßen Ermessen das mit den 
 Anweisungen der Hauptversammlung verbundene 
 wirtschaftliche Ziel der Eurasia IB/Wealth 
 Management Restrukturierung nur so oder für die 
 Aktionäre wesentlich günstiger erreicht werden 
 kann. 
 
 _Der Vorstand wird angewiesen, über den 
 Fortschritt der Eurasia IB/Wealth Management 
 Restrukturierung gemeinsam mit den 
 Quartalsberichten schriftlich Zwischenbericht 
 an die Aktionäre zu erstatten._ 
 
*Tagesordnungspunkt 11: Abberufung des Aufsichtsratsmitglieds Dr. Paul Achleitner* 
 
Die Aktionärin Riebeck-Brauerei schlägt vor, folgenden Beschluss zu fassen: 
 
 _'Das Mitglied des Aufsichtsrates Herr Dr. Paul 
 Achleitner wird abberufen.'_ 
 
*Begründung zu den Tagesordnungspunkten 10 und 11:* 
 
Die von der Riebeck-Brauerei vorgeschlagenen Beschlüsse zu Tagesordnungspunkten 10 
und 11 haben einen einheitlichen Hintergrund, der von den Analysten von Alphavalue 
treffend wie folgt zusammengefasst wurde: 
 
 'Die Deutsche Bank ist seit 2012 in der 
 Restrukturierung und hat allein zwischen 2015 
 und 2017 - trotz des Wirtschaftswachstums in 
 ihrem Heimatmarkt Deutschland im gleichen 
 Zeitraum - einen Net Attributable Loss im 
 Aktienkurs von 9,5 Milliarden Euro verursacht. 
 Das ist aberwitzig. Die Bank hat ein Ertrags- 
 und Kostenproblem aufgrund ihrer Fokussierung 
 auf das Globale Investment Banking. Aber das 
 ist nichts Neues, denn es geht so seit 2012. 
 [.] Es ist klar, dass die Deutsche eine neue 
 überzeugende Strategie, den versprochenen 
 Kulturwandel und einen anderen Vorstand und 
 Aufsichtsrat braucht.' 
 
 _Quelle: Alphavalue Independent Research, 2018_ 
 
Die Ersetzung von Herrn Cryan in einem in höchstem Maße unprofessionell von 
Dr. Achleitner geführten Prozess ist der bisherige Tiefpunkt der Amtsführung des 
Aufsichtsratsvorsitzenden. Es war ein beispielloser Alleingang eines aus reinem 
Selbsterhaltungstrieb handelnden Aufsichtsratsvorsitzenden, der zur Verdeckung der 
eigenen fachlichen Überforderung und einer gescheiterten '_Friends 
and-Family_'-Besetzung in Vorstand und Aufsichtsrat nunmehr mit der Ernennung des 
neuesten CEO-Teams einen kläglichen Versuch unternimmt, von seinen weitreichenden 
Strategiedefiziten und mangelnder inhaltlicher Führungsstärke abzulenken. 
 
Dr. Achleitner scheint der Einzige zu sein, der nach wie vor daran glaubt, dass 
die Bank kein '_Strategieproblem, sondern nur ein Umsetzungsproblem_' habe, das 
mit einem schlichten Personalwechsel zu beheben sei. Die Markt- und 
Analystenreaktion auf die letzte Personalmaßnahme zeigt eindrücklich, dass 
dies nicht der Fall ist. 
 
Der Niedergang der Deutschen Bank ist untrennbar mit der Personalie Dr. Achleitner 
verbunden. Seit seiner Amtsübernahme im Jahre 2012 gab es nunmehr drei Wechsel im 
Vorstandsvorsitz und vier von ihm mitinitiierte oder jedenfalls mitgetragene 
Strategiewechsel der Deutschen Bank, die lediglich zwei Dinge gemeinsam haben: 
Alle diese Strategiewechsel hatten - trotz schlechter Ausgangslage und 
grundlegender Änderungen des Marktumfeldes im Investment Banking - in einer 
betriebswirtschaftlich nicht zu rechtfertigenden, emotional verklärten und 
rückwärts gewandten Vision den Erhalt des Globalen Investment Bankings als Kern 
der Unternehmensstrategie zum Gegenstand. Und: Keiner dieser Strategiewechsel hat 
auch nur annähernd die jeweils vom Management immer wieder zugesagten 
Ergebnisverbesserungen gebracht bzw. wird diese bis 2020 erbringen - das war und 
ist wirtschaftlich unmöglich und auch Herr Sewing wird dies nicht - jedenfalls 
nicht unter diesem Aufsichtsratsvorsitzenden - zum Erfolg führen können. 
 
Für die Aktionäre ist es nunmehr dringlich geboten, in dieser prekären Notlage der 
Bank einzuschreiten. Unter Führung von Dr. Achleitner wurde die Deutsche Bank 
durch strategische Fehlentscheidungen und der Feigherzigkeit, trotz offensichtlich 
gegenläufiger struktureller Marktveränderungen tiefgreifende Kurskorrekturen und 
Strategieänderungen vorzunehmen, schwer und bald unrettbar geschädigt (siehe 
sogleich). Es ist nicht genug, alle paar Monate ein andersfarbiges Pflaster auf 
die klaffenden Wunden zu kleben, bis es unter der opportunistischen Leitung von 
Dr. Achleitner wieder ausgewechselt werden muss. Ohne sofortige gravierende 
strategische und personelle Gegenmaßnahmen der Aktionäre wird sich die 
Deutsche Bank in den kommenden Jahren auf Kosten der Aktionäre fortschreitend 
selbst kannibalisieren, bis für die Aktionäre nichts mehr übrig ist (siehe 
sogleich). Für eine Sanierung der Bank sind aus Sicht der Riebeck-Brauerei daher 
drei Schritte notwendig, und zwar in dieser Reihenfolge: 
 
- Dr. Achleitner ist als 
  Aufsichtsratsvorsitzender umgehend durch einen 
  Sanierungsexperten zu ersetzen; 
- Der Vorstand hat die hier vorgeschlagenen oder 
  vom Sanierungsexperten mitentwickelten 
  Änderungen des Geschäftsmodells 
  einzuleiten; 
- Dann, und erst dann, hat der Sanierungsexperte 
  dafür zu sorgen, dass auf Vorstands- und 
  Aufsichtsratsebene das hochqualifizierte 
  Personal eingeworben wird, welches die 
  neuaufgestellte Deutsche Bank in die Zukunft 
  führt. 
 
Zu meinen, eine Ablösung nur des Vorstandsvorsitzenden bei gleichzeitiger 
Amtsfortführung von Dr. Achleitner wäre ausreichend, um die Deutsche Bank wieder 
wettbewerbsfähig zu machen, greift deutlich zu kurz. Wie Dr. Achleitner immer 
wieder dasselbe zu versuchen und unterschiedliche Ergebnisse zu erwarten, kann 
nicht zielführend sein. 
 
Die Riebeck-Brauerei hat sich entschieden, die Diskussion und Abstimmung über die 
künftige Strategie der Bank und die dafür notwendigen Personalentscheidungen dem 
Forum zu überantworten, in das sie gehören. Jedem Aktionär wird damit die 
Möglichkeit geboten, mit seinen Stimmen die zukünftige Strategie und 
Personalbesetzung der Bank mitzubestimmen. Aktionäre und insbesondere 
institutionelle Anleger, die diese Möglichkeit nicht nutzen und weiterhin der 
Verwaltung ihr Vertrauen aussprechen, werden den weiteren Niedergang der Bank und 
ihrer Vermögensanlage zu verantworten haben. 
 
Der Beschlussantrag 'Eurasia IB/Wealth Management Restrukturierung' zielt 

(MORE TO FOLLOW) Dow Jones Newswires

April 24, 2018 09:04 ET (13:04 GMT)

DJ DGAP-HV: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: -2-

wirtschaftlich darauf ab, das Investment Banking der Bank regional und 
produktspezialisiert auf die Märkte in Europa und Asien (einschließlich 
Mittlerer Osten) zu beschränken, in denen das Investment Banking der Deutschen 
Bank - im Gegensatz zu den USA (dazu unten) - noch lebens- und ausbaufähig ist; 
zugleich soll das Wealth Management in Europa und Asien ausgebaut werden. Um die 
notwendigen Eigenkapitalressourcen für diesen Umbau freizusetzen, sollen (a) das 
US-Investmentbanking (ggf. mit Ausnahme kleiner unterstützender Funktionen für 
Eurasia), (b) das Binnengeschäft in den USA mit Ausnahme der Global Transaction 
Bank (Stichworte: 'Trump/Kushner-Privatkredite', Gewerbliche Immobilienkredite New 
York), und (c) das gesamte Privatkundengeschäft und die Restanteile an der DWS 
abgegeben werden. 
 
Im Gegensatz zum Erhalt des 'Globalen Investment Banking' einschließlich USA 
entsprechend der gegenwärtigen Strategie der Bank ist ein verkleinertes 
Investmentbanking der Deutschen Bank in Europa und Asien noch sanierungs- und mit 
erhöhten Kapitalallokationen als regionaler und produktfokussierter 
Marktteilnehmer wettbewerbsfähig; gleichzeitig würde durch eine erhebliche 
Höhergewichtung des Wealth Management, der Veräußerung des renditeschwachen 
Privatkundengeschäfts sowie des im internationalen Vergleich viel zu kleinen 
Geschäftsbereichs DWS ein deutlich höherer Return on (Tangible) Equity möglich 
sowie die Volatilität des verbleibenden Investment Banking abgefedert. 
 
Bei den strategiebezogenen Beschlussvorschlägen handelt es sich um 
Anweisungsbeschlüsse, die den Vorstand dazu anhalten, die entsprechenden 
Maßnahmen vorzubereiten, ohne dass von der Hauptversammlung bereits jetzt 
über eine endgültige Vornahme entschieden würde. Die Aktionäre können Vorstand und 
Aufsichtsrat damit antreiben, eine emotionslose Analyse des unhaltbaren 
Ist-Zustandes und eine wirtschaftlich tragfähige Zukunftsstrategie für die Bank 
abseits der '_Strategie 2020 I-III_' zu entwickeln. 
 
Weder das eine noch das andere traut die Riebeck-Brauerei Dr. Achleitner noch zu; 
daher der Beschlussvorschlag zu seiner Abwahl. 
 
1. *Der Status-quo der Deutschen Bank nach sechs 
   Jahren Dr. Achleitner - 
   Heruntergewirtschaftet und irreparabel 
   geschädigt (Stand: Ende März 2018)* 
 
Die wirtschaftliche Entwicklung sowohl der Bank als auch des Börsenkurses während 
der Amtszeit von Dr. Achleitner - noch gesteigert seit dem Amtsantritt des von ihm 
ausgewählten von Herrn Cryan im Sommer 2015 - ist verheerend. Dies ergibt sich 
sowohl aus den Kennzahlen als auch aus nicht-finanziellen Faktoren. 
 
*Entwicklung von Kennzahlen und Börsenbewertung* 
 
Es gibt seit dem Amtsantritt von Dr. Achleitner nur eine Richtung bei der 
Entwicklung der Bank - und zwar: nach unten: 
 
*Kennzahl*                *2012*    *2017/18* 
Marktkapitalisierung(1)   EUR 30,6  rd. EUR 23 
                          Mrd.      Mrd. 
Preis/Buchwert            rd. 0,56  rd. 0,37 
Wertverlust                         >50% 
Aktieninvestment seit 1. 
Juni 2012 
Annualisiert                        >10% p.a. 
Seit Jahresbeginn                   ca. 30% 
Ranking Größte       Rang 36   Rang 70-80 
Banken (Market cap) 
Ranking Globale           Rang 2    Rang 6 
Investmentbanken 
Erträge                   EUR 33,7  EUR 26,4 
                          Mrd.      Mrd. 
Non-Interest Expenses     EUR 25,1  EUR 24,6 
                          Mrd.      Mrd. 
 
(1) enthalten: Barkapitalerhöhungen 2013/2014/2017 i.H.v EUR 19,5 Mrd. 
 
Maßgebliche Performance-Kennziffern verzeichnen in der Amtszeit von Dr. 
Achleitner Abschläge zwischen 40% und 50%. Zu beachten ist dabei, dass der Bank in 
dieser Zeit durch die Aktionäre rd. EUR 20 Mrd. an Bargeld zugeführt worden ist - 
diese sind im Wesentlichen in der Investmentbank verschwunden. 
 
Die Wertentwicklung der Deutsche-Bank-Aktie seit 2012 unterschreitet jeden 
erdenklichen Vergleichsindex gravierend. Die Deutsche Bank ist der schlechteste 
Performer aller europäischen Großbanken der letzten 12 Monate. Innerhalb 
eines Jahres und allein während der ersten drei Monate 2018 verlor die Aktie 
jeweils 30%. 
 
Diese Entwicklung hat nur wenig mit Niedrigzinsen und einem angeblich 
'_herausfordernden Marktumfeld_' im Investment Banking zu tun, das alle 
Konkurrenten gleichermaßen trifft. 
 
Der Grund für diese Entwicklung ist vielmehr, dass den Aktionären auf Basis einer 
fundamental falschen Unternehmensstrategie seit Jahren vollkommen unrealistische 
Ergebnis- und Kostenziele vorgegaukelt wurden, die auch nicht ansatzweise 
eingehalten werden konnten. Die Bank hat unter Leitung von Herrn Dr. Achleitner 
dementsprechend mittlerweile jedwede Glaubwürdigkeit am Kapitalmarkt, bei 
Analysten und bei den Aktionären verspielt. 
 
*Bestandsaufnahme: Vier Strategieänderungen seit 2012 - Viel versprochen, nichts 
gehalten* 
 
Unter drei Vorstandsvorsitzenden (Jain, Fitschen, Cryan) wurden 4 
Strategieänderungen in etwas mehr als vier Jahren von Herrn Dr. Achleitner 
mitinitiiert bzw. mitgetragen, jeweils begleitet von vollmundigen Versprechungen 
hinsichtlich zu erreichender Profitabilitätssteigerungen und Kostensenkungen. 
Hinzu kamen mehrere zum Teil gegenläufige Strategieänderungen im Investment 
Banking. Obgleich die Renditeankündigungen für eine Bank mit dem Risikoprofil der 
Deutschen Bank keineswegs ambitioniert waren und die Renditeziele immer weiter 
nach unten korrigiert und zeitlich nach hinten verschoben wurden, ist die Deutsche 
Bank auch nach gut sechs Jahren Amtszeit von Herrn Dr. Achleitner 
betriebswirtschaftliche '_Lichtjahre_' davon entfernt, die selbst formulierten 
Ziele auch nur im Ansatz zu erreichen. Die nachfolgende Aufstellung belegt das: 
 
*Strategien der Deutschen Bank - Anspruch und Wirklichkeit unter Dr. Achleitner* 
 
*Versprochen:* *Strategie *Strategie *Strategie   *Strategie     *2017* 
               2015+      2020 I*    2020 II*     2020 III*      *tatsächlich* 
               (2012)*    *(April    *(Okt.       *(März 2017)* 
                          2015)*     2015)* 
                                     *(Cryan)* 
*Geschäfts-*   Führende   Führende   Deutschlands Starke         Dramatische 
*modell*       globale    globale    führende     Position auf   Erlöseinbrüch 
               Universalb Universalb Bank mit     dem            e, 
               ank        ank mit    starker      Heimatmarkt,   gescheiterte 
                          Sitz in    Position in  weltweite      Verkäufe oder 
                          Deutschlan Europa und   Präsenz mit    Verkäufe mit 
                          d          signifikante der            Verlust 
                                     r Präsenz in Unternehmens- 
                                     Amerika und  und 
                                     Asien        Investmentbank 
                                                  , Wealth und 
                                                  Asset 
                                                  Management 
*Cost Income   Weniger    Weniger    70% 2018     Wird als       121% 
Ratio*         als 65%    als 65%    65% 2020     Zielgröße (bereinigt 
               bis        bis 2018                nicht mehr     89%) 
               2015(1)                            angegeben 
*Return on     (post tax) RoTE(2)    (post tax)   RoTE von ca.   minus 0,9% 
Equity*        Über  ca. 10%    RoTE über    10% '_bei 
               12% RoE    RoTE bis   10% bis Ende normalen 
               bis 2015   2018       2018         Marktbedingung 
                                                  en_' 
*Adjusted                            Unter EUR 22 EUR 22 Mrd.    EUR 23 Mrd., 
costs*                               Mrd. 2018    (2018); rd.    auch für 2018 
                                                  EUR 21 Mrd. 
                                                  (2021) 
*Sonstiges*                          Verkauf      Reintegration  Marktanteils- 
                                     Postbank     Postbank       verluste seit 
                                                                 2014/15 
                                     Trennung     Wieder- 
                                     Investment-  zusammenlegung FICC: minus 
                                     banking      CIB            25% 
 
                                                  Teil-IPO DWS   Equities: 
                                                                 minus 50% 
                                                  Ernennung Co- 
                                                  CEOs           Führungskrise 
                                                                 , 
                                                                 unprofessione 
                                                                 lle 
                                                                 Außendar 
                                                                 stellung der 
                                                                 Organe, 
                                                                 Führungswechs 
                                                                 el 
 
                                                                 Neue 
                                                                 Strategie: 
 
                                                                 Einstellung 
                                                                 von 
                                                                 Senior-Invest 
                                                                 ment- 
                                                                 bankern mit 

(MORE TO FOLLOW) Dow Jones Newswires

April 24, 2018 09:04 ET (13:04 GMT)

Garantieboni. 
 
                                                                 Einstellung 
                                                                 von 
                                                                 Berufsanfänge 
                                                                 rn in USA. 
 
(1) Ziele wurden 2014 bereits auf Ende 2016 verschoben, 2015 sodann auf 2020; (2) 
Geändert auf Return on *Tangible* Equity (RoTE), entspricht ca. 8% RoE. Quelle: 
db.com 
 
Tatsächlich erreicht wurde von der Bank, trotz aller buchhalterischer Adjustments, 
bei einer Zielgröße von mehr als 10% RoTE/weniger als 65% Cost-Income-Ratio 
(CIR) in der Amtszeit von Dr. Achleitner das Folgende: 
 
     *2012* *2013* *2014* *2015* *2016* *2017* *2018E* 
RoTE 0,68%  1,69%  3,37%  -11,93 -2,93% -0,9%  1,6-4,0 
                          %                    % 
CIR  92,5%  89,0%  86,7%  115,3% 98,1%  121,0% 84-90,5 
                                               % 
 
Die tatsächlich erzielten Ergebnisse im Kerngeschäft (die Prozess- und 
Restrukturierungskosten sind nicht enthalten) liegen dementsprechend im Vergleich 
zu den in der Strategie 2015+ bzw. 2020 I-III zugesagten Renditen und Kosten so 
vollkommen außer Reichweite, und werden dies nach den (wahrscheinlich noch zu 
optimistischen) Konsensus-Schätzungen der Analysten auch weiterhin bleiben, dass 
die Strategie von Dr. Achleitner als eindeutig gescheitert angesehen werden muss. 
 
Der Vorstand hat nach öffentlichem Aufschrei für 2017 auf seine Boni verzichtet. 
Das wirft die Frage auf, in welchem Bonussystem ein Vorstand bei der nachhaltigen 
und deutlichsten Verfehlung aller Kosten- und Ergebnisziele überhaupt einen 
verzichtbaren Bonusanspruch haben kann. 
 
*Nicht-finanzielle Faktoren: Überall auf der Verliererstraße* 
 
Auch bei Betrachtung nicht-finanzieller Faktoren steht die Deutsche Bank nach 
sechs Jahren Dr. Achleitner katastrophal da. Der renommierte Analyst Stuart Graham 
von Autonomous Research hat es Ende 2017 in seiner Studie '_Deutsche Bank - Nicht 
mehr reparabel_' treffend wie folgt zusammengefasst: 
 
 'Wenn wir die Grundlagen dessen betrachten, was 
 eine Bank zu einem Sieger macht - Vertrauen 
 (oder Marke), bilanzieller Muskel, Technologie 
 und ihre Mitarbeiter - dann ist die Deutsche 
 Bank in einer sehr schlechten Verfassung. In 
 solchen Situationen ist es unvermeidlich, dass 
 einige Investoren anfangen, die Frage zu 
 stellen, ob die Bank die richtige Führung hat. 
 Herr Cryan hat unserer Ansicht nach einige 
 Fehler gemacht. Aber wir finden es merkwürdig, 
 dass sich die Aufmerksamkeit der Presse in 
 letzter Zeit auf seine Rolle konzentriert, 
 während der Vorsitzende des Aufsichtsrats, Herr 
 Achleitner, eine Freikarte zu bekommen scheint 
 (er wurde mit 93,5% der abgegebenen Stimmen auf 
 der letzten Hauptversammlung wiedergewählt). 
 Schließlich ist Achleitner seit 2012 
 Vorsitzender des Aufsichtsrats, während Cryan 
 erst im Sommer 2015 Vorstandsvorsitzender 
 wurde.' 
 
_Marke_ 
 
Der Wert der Marke der Deutschen Bank ist in der Amtszeit von Dr. Achleitner 
zwischen 2012 und 2017 dramatisch verfallen. Im Ranking der wertvollsten 
Bankmarken fiel die Deutsche Bank zwischen 2012 und 2017 von Rang 14 auf Rang 54, 
hinter die Banco do Brazil. Im Ranking der weltweit 500 wertvollsten Marken 
rangiert die Deutsche Bank mittlerweile nur noch auf Platz 336, knapp hinter Chow 
Tai Fook, aber noch hauchdünn vor Kohl's und Gazprom (Quelle: Brandfinance). 
 
In den USA ist die Marke verbrannt, nicht nur wegen der diversen Skandale und der 
Verbindungen der Bank zu Donald Trump, Russland-Geldwäsche und 
Sanktionsverstößen. 
 
In Deutschland hat die Deutsche Bank ihr Standing längst verloren, nach der 
jüngsten von Dr. Achleitner ausgelösten Führungskrise sowie der Spesen-, Prozess- 
und Boniskandale der letzten Monate pendelt die öffentliche Meinung irgendwo 
zwischen Voyeurismus, Mitleid und Spott. 
 
Aufsichtsräte aus der deutschen Großindustrie sind unter dem Vorsitz von Dr. 
Achleitner offenbar nicht mehr zu gewinnen, die unterstützenden Stimmen aus der 
deutschen Industrie sind verstummt. 
 
_Technologie_ 
 
Die Deutsche Bank ist während der Amtszeit von Dr. Achleitner technologisch 
uneinholbar gegenüber den US-amerikanischen Konkurrenten ins Hintertreffen 
geraten. JP Morgan, mit der die Deutsche Bank in den elektronisch dominierten 
Handelsbereichen konkurriert, gibt seit der Finanzkrise deutlich mehr, 
mittlerweile annähernd das Doppelte wie die Deutsche Bank für 
Informationstechnologie aus, ohne auch nur annähernd denselben Prozentsatz ihrer 
Erträge für IT aufzuwenden. Ähnliches gilt für andere US-amerikanische und 
europäische Konkurrenten. Die Marktanteilsverluste im elektronischen Handel sind 
das Resultat (Abb. 1). 
 
Hinzu kommt, dass die Deutsche Bank seit 2010 selbstgeschaffene Software nicht 
mehr mit einer Nutzungsdauer von 3 Jahren, sondern mit einer Nutzungsdauer von 
5-10 Jahren bilanziert. Gemeinsam mit der '_selbständigen_' Beschäftigung von 
tausenden IT-Fachkräften zu Tagessätzen von mehreren einhundert Euro zur 
künstlichen Verminderung der Mitarbeiterzahl führt das zu einer versteckten 
Zeitbombe von überbewerteter selbstgeschaffener Software in der Bilanz, deren 
Auswirkungen auf den Gewinn erst in den nächsten Jahren wirklich sichtbar werden. 
 
*Verfall des Marktanteils der Deutschen Bank im elektronischen Handel (Abb. 1)* 
 
 _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von 
 der Wiedergabe von Abb. 1 aus 
 urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ 
 
_Personal_ 
 
Die Mitarbeitermotivation ist unter Dr. Achleitner auf den tiefsten Stand seit 
Erhebung gefallen (siehe Abb. 2). Vier Strategieänderungen sowie eine 
'_Drehtürstrategie_' (_Capital_), bei der praktisch jeder Geschäftsbereich während 
seiner Amtszeit zur Disposition stand und somit nicht intern weiterentwickelt 
wurde, haben dazu geführt, dass nicht einmal 60% der Mitarbeiter mittelfristig 
ihre Zukunft bei der Deutschen Bank sehen. Im Investment Banking wechseln die 
besten Mitarbeiter zur Konkurrenz. Sie müssen durch teure, gemessen an den 
abgelieferten Ergebnissen bestenfalls mittelmäßige, Neubesetzungen mit 
Garantieboni ersetzt werden, was bei den verbliebenen Altmitarbeitern mit 
variabler Vergütung wiederum zur Demotivation führt. Der Spesenskandal im Londoner 
Investment Banking ist ein deutlicher Ausdruck nicht nur für mangelndes 
Controlling, sondern vor allem auch für das mangelnde Loyalitätsgefühl der 
Mitarbeiter gegenüber der Bank. Entsprechendes gilt für das Durchstechen von 
Ausfällen der Vorständin Hammonds sowie einer Mitarbeiterforderung nach ihrem 
Rücktritt bei einer bankinternen Führungskräftekonferenz an die Presse. Das sind 
motivationsbedingte Auflösungserscheinungen beim Personal, die Dr. Achleitner 
insbesondere durch eine für die Mitarbeiter undurchführbare Strategie und 
wechselnde Vorstandsbesetzung in den letzten Jahren unmittelbar zu vertreten hat. 
 
Daran hat sich mit der Umbesetzung im Vorstand nichts geändert: 
 
- Herr Sewing wurde durch den unprofessionellen 
  Alleingang von Dr. Achleitner von vorneherein 
  als 'letzte' und 'einzige' Wahl gebrandmarkt; 
  die fortgeführte Beistellung von zwei stv. 
  Co-CEOs, die bereits Herrn Cryan zur '_lame 
  duck_' gemacht hatte, spricht in der 
  Außenwahrnehmung dafür, dass der 
  Aufsichtsrat Herrn Sewing die alleinige 
  Führung der Bank nicht zutraut; 
- Die Umbesetzung des Aufsichtsrats insbesondere 
  mit Herr Thain sowie die Beförderung des 
  offenbar abwanderungswilligen und 
  maßgeblich für die EUR 1,4 
  Mrd-Bonuszahlung an die Investmentbanker 
  mitverantwortlichen Garth Richie 
  konterkarieren von Anfang an jede Leitlinie 
  von Herrn Sewing zur Verkleinerung des 
  Investment Banking, insbesondere in den USA; 
  und 
- Bereits der erste Mitarbeiterbrief von Herrn 
  Sewing lässt vermuten, dass die Mitarbeiter 
  sich nur noch kopfschüttelnd abwenden: Jetzt 
  sollen sie nicht mehr '_start-up_'-Unternehmer 
  sein, sondern '_Jäger_', sie sollen jetzt um 
  Kunden kämpfen, gleichzeitig werden faktisch 
  Kürzungen und Entlassungen angekündigt und der 
  kostenseitige Neuaufbruch besteht darin, dass 
  Herr Sewing das um eine Milliarde angehobene 
  Kostenziel für 2018 nicht überschreiten will. 
  Strategie, Vision - Fehlanzeige. 
 
*Nur noch 58% der Mitarbeiter sehen ihre Zukunft bei der Deutschen Bank (Abb. 2)* 
 
 _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von 
 der Wiedergabe von Abb. 2 aus 
 urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ 
 
_Kapital_ 
 
Die Deutsche Bank hat sich ihre Marktposition im Globalen Investment Banking vor 
der Finanzkrise durch exzessive Verschuldung und einen extrem hohen Risikograd 
erkauft (siehe Abb. 3), indem sie derivat- und eigenhandelszentriert immense 
Risikopositionen auf die eigene Bilanz genommen hat, um sie längerfristig zu 
halten und nachfolgend gewinnbringend zu veräußern. Viele dieser Positionen 
landeten schließlich in der Abbaueinheit. 
 
Während der Amtszeit von Dr. Achleitner wurde versäumt, frühzeitig auf die 
geänderten Marktbedingungen und Kapitalregulierungen im Investment Banking zu 
reagieren. Das Ergebnis ist eine abwärts gerichtete Todesspirale. Da das 
Investment Banking trotz der diversen Strategiewechsel nicht genügend Erträge auf 
die risikogewichteten Aktiva erbringt (Abb. 4), um die mittlerweile höheren 
Kapitalkosten zu erwirtschaften, müssen die risikogewichteten Aktiva steigen. Das 
lässt sich nur durch den Verkauf von anderen Aktiva finanzieren, wie in den 

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April 24, 2018 09:04 ET (13:04 GMT)

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