DJ DGAP-HV: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: Bekanntmachung der Einberufung zur Hauptversammlung am 24.05.2018 in Frankfurt am Main mit dem Ziel der europaweiten Verbreitung gemäß §121 AktG
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DGAP-News: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT / Bekanntmachung der Einberufung zur Hauptversammlung DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: Bekanntmachung der Einberufung zur Hauptversammlung am 24.05.2018 in Frankfurt am Main mit dem Ziel der europaweiten Verbreitung gemäß §121 AktG 2018-04-24 / 15:04 Bekanntmachung gemäß §121 AktG, übermittelt durch DGAP - ein Service der EQS Group AG. Für den Inhalt der Mitteilung ist der Emittent verantwortlich. Deutsche Bank Aktiengesellschaft Frankfurt am Main - ISIN DE 0005140008 - - WKN 514000 - Bekanntmachung Nach Einberufung unserer ordentlichen Hauptversammlung für Donnerstag, den 24. Mai 2018, in Frankfurt am Main (Veröffentlichung im Bundesanzeiger vom 4. April 2018) hat die Riebeck-Brauerei von 1862 Aktiengesellschaft, Wuppertal, vertreten durch BayerLaw Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Frankfurt am Main, gemäß §§ 122 Abs. 2, 124 Abs. 1 AktG die Ergänzung der Tagesordnung der Hauptversammlung um weitere Gegenstände und die unverzügliche Bekanntmachung dieser Ergänzung verlangt. Die Tagesordnung wird deshalb um folgende Punkte erweitert: Tagesordnungspunkt 10: Vorbereitung der Abspaltung der Geschäftsbereiche Private & Business Clients, DWS sowie Deutsche Bank Securities, Inc., Deutsche Bank New York Branch (zusammengefasst 'US-Geschäft ohne Global Transaction Banking') sowie Vorbereitung der Verschmelzung mit einem oder mehreren Wealth Manager(s) mit Schwerpunkt in Europa/Asien (insgesamt 'Eurasia IB/Wealth Management Restrukturierung'). Die Aktionärin Riebeck-Brauerei von 1862 AG, Köln, (nachfolgend '*Riebeck-Brauerei*') schlägt vor, folgenden Beschluss zu fassen: _'Der Vorstand wird angewiesen, zum nächstmöglichen Zeitpunkt, spätestens zur nächsten ordentlichen Hauptversammlung, Vertragsentwürfe und entsprechende Berichte für die nachfolgenden Abspaltungen und Verschmelzung(en) vorzubereiten und der Hauptversammlung zur Beschlussfassung vorzulegen:_ - _Abspaltung des Geschäftsbereichs Private & Business Clients (ohne Wealth Management) zur Aufnahme auf einen Dritten nach pflichtgemäßer Auswahl des Vorstands;_ - _Abspaltung des verbleibenden Geschäftsbereichs DWS Group GmbH and Co. KGaA (sowohl Anteile an der Komplementärgesellschaft als auch Kommanditaktien) zur Aufnahme auf einen Dritten nach pflichtgemäßer Auswahl des Vorstands;_ - _Abspaltung des Geschäftsbereiches US-Geschäft ohne Global Transaction Banking zur Aufnahme auf einen Dritten nach pflichtgemäßer Auswahl des Vorstands;_ - _Verschmelzung zur Aufnahme eines oder mehrerer mit Schwerpunkt in Europa und Asien tätigen Vermögensverwalter(s) ähnlicher Güte und (Gesamt-)Größenordnung wie der Julius Bär Group AG, Schweiz, nach pflichtgemäßer Auswahl des Vorstands, auf die Deutsche Bank._ Der Vorstand wird ermächtigt, die vorbeschriebenen Abspaltungen und Verschmelzung(en) ganz oder teilweise (a) aus rechtlichen oder regulatorischen Gründen und/oder (b) zur Optimierung des Total Shareholder Returns der Aktionäre in anderer Weise (Einzelrechtsübertragung, Barzahlung, Einschaltung einer Tochtergesellschaft) zu verwirklichen, wenn nach seinem pflichtgemäßen Ermessen das mit den Anweisungen der Hauptversammlung verbundene wirtschaftliche Ziel der Eurasia IB/Wealth Management Restrukturierung nur so oder für die Aktionäre wesentlich günstiger erreicht werden kann. _Der Vorstand wird angewiesen, über den Fortschritt der Eurasia IB/Wealth Management Restrukturierung gemeinsam mit den Quartalsberichten schriftlich Zwischenbericht an die Aktionäre zu erstatten._ *Tagesordnungspunkt 11: Abberufung des Aufsichtsratsmitglieds Dr. Paul Achleitner* Die Aktionärin Riebeck-Brauerei schlägt vor, folgenden Beschluss zu fassen: _'Das Mitglied des Aufsichtsrates Herr Dr. Paul Achleitner wird abberufen.'_ *Begründung zu den Tagesordnungspunkten 10 und 11:* Die von der Riebeck-Brauerei vorgeschlagenen Beschlüsse zu Tagesordnungspunkten 10 und 11 haben einen einheitlichen Hintergrund, der von den Analysten von Alphavalue treffend wie folgt zusammengefasst wurde: 'Die Deutsche Bank ist seit 2012 in der Restrukturierung und hat allein zwischen 2015 und 2017 - trotz des Wirtschaftswachstums in ihrem Heimatmarkt Deutschland im gleichen Zeitraum - einen Net Attributable Loss im Aktienkurs von 9,5 Milliarden Euro verursacht. Das ist aberwitzig. Die Bank hat ein Ertrags- und Kostenproblem aufgrund ihrer Fokussierung auf das Globale Investment Banking. Aber das ist nichts Neues, denn es geht so seit 2012. [.] Es ist klar, dass die Deutsche eine neue überzeugende Strategie, den versprochenen Kulturwandel und einen anderen Vorstand und Aufsichtsrat braucht.' _Quelle: Alphavalue Independent Research, 2018_ Die Ersetzung von Herrn Cryan in einem in höchstem Maße unprofessionell von Dr. Achleitner geführten Prozess ist der bisherige Tiefpunkt der Amtsführung des Aufsichtsratsvorsitzenden. Es war ein beispielloser Alleingang eines aus reinem Selbsterhaltungstrieb handelnden Aufsichtsratsvorsitzenden, der zur Verdeckung der eigenen fachlichen Überforderung und einer gescheiterten '_Friends and-Family_'-Besetzung in Vorstand und Aufsichtsrat nunmehr mit der Ernennung des neuesten CEO-Teams einen kläglichen Versuch unternimmt, von seinen weitreichenden Strategiedefiziten und mangelnder inhaltlicher Führungsstärke abzulenken. Dr. Achleitner scheint der Einzige zu sein, der nach wie vor daran glaubt, dass die Bank kein '_Strategieproblem, sondern nur ein Umsetzungsproblem_' habe, das mit einem schlichten Personalwechsel zu beheben sei. Die Markt- und Analystenreaktion auf die letzte Personalmaßnahme zeigt eindrücklich, dass dies nicht der Fall ist. Der Niedergang der Deutschen Bank ist untrennbar mit der Personalie Dr. Achleitner verbunden. Seit seiner Amtsübernahme im Jahre 2012 gab es nunmehr drei Wechsel im Vorstandsvorsitz und vier von ihm mitinitiierte oder jedenfalls mitgetragene Strategiewechsel der Deutschen Bank, die lediglich zwei Dinge gemeinsam haben: Alle diese Strategiewechsel hatten - trotz schlechter Ausgangslage und grundlegender Änderungen des Marktumfeldes im Investment Banking - in einer betriebswirtschaftlich nicht zu rechtfertigenden, emotional verklärten und rückwärts gewandten Vision den Erhalt des Globalen Investment Bankings als Kern der Unternehmensstrategie zum Gegenstand. Und: Keiner dieser Strategiewechsel hat auch nur annähernd die jeweils vom Management immer wieder zugesagten Ergebnisverbesserungen gebracht bzw. wird diese bis 2020 erbringen - das war und ist wirtschaftlich unmöglich und auch Herr Sewing wird dies nicht - jedenfalls nicht unter diesem Aufsichtsratsvorsitzenden - zum Erfolg führen können. Für die Aktionäre ist es nunmehr dringlich geboten, in dieser prekären Notlage der Bank einzuschreiten. Unter Führung von Dr. Achleitner wurde die Deutsche Bank durch strategische Fehlentscheidungen und der Feigherzigkeit, trotz offensichtlich gegenläufiger struktureller Marktveränderungen tiefgreifende Kurskorrekturen und Strategieänderungen vorzunehmen, schwer und bald unrettbar geschädigt (siehe sogleich). Es ist nicht genug, alle paar Monate ein andersfarbiges Pflaster auf die klaffenden Wunden zu kleben, bis es unter der opportunistischen Leitung von Dr. Achleitner wieder ausgewechselt werden muss. Ohne sofortige gravierende strategische und personelle Gegenmaßnahmen der Aktionäre wird sich die Deutsche Bank in den kommenden Jahren auf Kosten der Aktionäre fortschreitend selbst kannibalisieren, bis für die Aktionäre nichts mehr übrig ist (siehe sogleich). Für eine Sanierung der Bank sind aus Sicht der Riebeck-Brauerei daher drei Schritte notwendig, und zwar in dieser Reihenfolge: - Dr. Achleitner ist als Aufsichtsratsvorsitzender umgehend durch einen Sanierungsexperten zu ersetzen; - Der Vorstand hat die hier vorgeschlagenen oder vom Sanierungsexperten mitentwickelten Änderungen des Geschäftsmodells einzuleiten; - Dann, und erst dann, hat der Sanierungsexperte dafür zu sorgen, dass auf Vorstands- und Aufsichtsratsebene das hochqualifizierte Personal eingeworben wird, welches die neuaufgestellte Deutsche Bank in die Zukunft führt. Zu meinen, eine Ablösung nur des Vorstandsvorsitzenden bei gleichzeitiger Amtsfortführung von Dr. Achleitner wäre ausreichend, um die Deutsche Bank wieder wettbewerbsfähig zu machen, greift deutlich zu kurz. Wie Dr. Achleitner immer wieder dasselbe zu versuchen und unterschiedliche Ergebnisse zu erwarten, kann nicht zielführend sein. Die Riebeck-Brauerei hat sich entschieden, die Diskussion und Abstimmung über die künftige Strategie der Bank und die dafür notwendigen Personalentscheidungen dem Forum zu überantworten, in das sie gehören. Jedem Aktionär wird damit die Möglichkeit geboten, mit seinen Stimmen die zukünftige Strategie und Personalbesetzung der Bank mitzubestimmen. Aktionäre und insbesondere institutionelle Anleger, die diese Möglichkeit nicht nutzen und weiterhin der Verwaltung ihr Vertrauen aussprechen, werden den weiteren Niedergang der Bank und ihrer Vermögensanlage zu verantworten haben. Der Beschlussantrag 'Eurasia IB/Wealth Management Restrukturierung' zielt
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April 24, 2018 09:04 ET (13:04 GMT)
DJ DGAP-HV: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: -2-
wirtschaftlich darauf ab, das Investment Banking der Bank regional und produktspezialisiert auf die Märkte in Europa und Asien (einschließlich Mittlerer Osten) zu beschränken, in denen das Investment Banking der Deutschen Bank - im Gegensatz zu den USA (dazu unten) - noch lebens- und ausbaufähig ist; zugleich soll das Wealth Management in Europa und Asien ausgebaut werden. Um die notwendigen Eigenkapitalressourcen für diesen Umbau freizusetzen, sollen (a) das US-Investmentbanking (ggf. mit Ausnahme kleiner unterstützender Funktionen für Eurasia), (b) das Binnengeschäft in den USA mit Ausnahme der Global Transaction Bank (Stichworte: 'Trump/Kushner-Privatkredite', Gewerbliche Immobilienkredite New York), und (c) das gesamte Privatkundengeschäft und die Restanteile an der DWS abgegeben werden. Im Gegensatz zum Erhalt des 'Globalen Investment Banking' einschließlich USA entsprechend der gegenwärtigen Strategie der Bank ist ein verkleinertes Investmentbanking der Deutschen Bank in Europa und Asien noch sanierungs- und mit erhöhten Kapitalallokationen als regionaler und produktfokussierter Marktteilnehmer wettbewerbsfähig; gleichzeitig würde durch eine erhebliche Höhergewichtung des Wealth Management, der Veräußerung des renditeschwachen Privatkundengeschäfts sowie des im internationalen Vergleich viel zu kleinen Geschäftsbereichs DWS ein deutlich höherer Return on (Tangible) Equity möglich sowie die Volatilität des verbleibenden Investment Banking abgefedert. Bei den strategiebezogenen Beschlussvorschlägen handelt es sich um Anweisungsbeschlüsse, die den Vorstand dazu anhalten, die entsprechenden Maßnahmen vorzubereiten, ohne dass von der Hauptversammlung bereits jetzt über eine endgültige Vornahme entschieden würde. Die Aktionäre können Vorstand und Aufsichtsrat damit antreiben, eine emotionslose Analyse des unhaltbaren Ist-Zustandes und eine wirtschaftlich tragfähige Zukunftsstrategie für die Bank abseits der '_Strategie 2020 I-III_' zu entwickeln. Weder das eine noch das andere traut die Riebeck-Brauerei Dr. Achleitner noch zu; daher der Beschlussvorschlag zu seiner Abwahl. 1. *Der Status-quo der Deutschen Bank nach sechs Jahren Dr. Achleitner - Heruntergewirtschaftet und irreparabel geschädigt (Stand: Ende März 2018)* Die wirtschaftliche Entwicklung sowohl der Bank als auch des Börsenkurses während der Amtszeit von Dr. Achleitner - noch gesteigert seit dem Amtsantritt des von ihm ausgewählten von Herrn Cryan im Sommer 2015 - ist verheerend. Dies ergibt sich sowohl aus den Kennzahlen als auch aus nicht-finanziellen Faktoren. *Entwicklung von Kennzahlen und Börsenbewertung* Es gibt seit dem Amtsantritt von Dr. Achleitner nur eine Richtung bei der Entwicklung der Bank - und zwar: nach unten: *Kennzahl* *2012* *2017/18* Marktkapitalisierung(1) EUR 30,6 rd. EUR 23 Mrd. Mrd. Preis/Buchwert rd. 0,56 rd. 0,37 Wertverlust >50% Aktieninvestment seit 1. Juni 2012 Annualisiert >10% p.a. Seit Jahresbeginn ca. 30% Ranking Größte Rang 36 Rang 70-80 Banken (Market cap) Ranking Globale Rang 2 Rang 6 Investmentbanken Erträge EUR 33,7 EUR 26,4 Mrd. Mrd. Non-Interest Expenses EUR 25,1 EUR 24,6 Mrd. Mrd. (1) enthalten: Barkapitalerhöhungen 2013/2014/2017 i.H.v EUR 19,5 Mrd. Maßgebliche Performance-Kennziffern verzeichnen in der Amtszeit von Dr. Achleitner Abschläge zwischen 40% und 50%. Zu beachten ist dabei, dass der Bank in dieser Zeit durch die Aktionäre rd. EUR 20 Mrd. an Bargeld zugeführt worden ist - diese sind im Wesentlichen in der Investmentbank verschwunden. Die Wertentwicklung der Deutsche-Bank-Aktie seit 2012 unterschreitet jeden erdenklichen Vergleichsindex gravierend. Die Deutsche Bank ist der schlechteste Performer aller europäischen Großbanken der letzten 12 Monate. Innerhalb eines Jahres und allein während der ersten drei Monate 2018 verlor die Aktie jeweils 30%. Diese Entwicklung hat nur wenig mit Niedrigzinsen und einem angeblich '_herausfordernden Marktumfeld_' im Investment Banking zu tun, das alle Konkurrenten gleichermaßen trifft. Der Grund für diese Entwicklung ist vielmehr, dass den Aktionären auf Basis einer fundamental falschen Unternehmensstrategie seit Jahren vollkommen unrealistische Ergebnis- und Kostenziele vorgegaukelt wurden, die auch nicht ansatzweise eingehalten werden konnten. Die Bank hat unter Leitung von Herrn Dr. Achleitner dementsprechend mittlerweile jedwede Glaubwürdigkeit am Kapitalmarkt, bei Analysten und bei den Aktionären verspielt. *Bestandsaufnahme: Vier Strategieänderungen seit 2012 - Viel versprochen, nichts gehalten* Unter drei Vorstandsvorsitzenden (Jain, Fitschen, Cryan) wurden 4 Strategieänderungen in etwas mehr als vier Jahren von Herrn Dr. Achleitner mitinitiiert bzw. mitgetragen, jeweils begleitet von vollmundigen Versprechungen hinsichtlich zu erreichender Profitabilitätssteigerungen und Kostensenkungen. Hinzu kamen mehrere zum Teil gegenläufige Strategieänderungen im Investment Banking. Obgleich die Renditeankündigungen für eine Bank mit dem Risikoprofil der Deutschen Bank keineswegs ambitioniert waren und die Renditeziele immer weiter nach unten korrigiert und zeitlich nach hinten verschoben wurden, ist die Deutsche Bank auch nach gut sechs Jahren Amtszeit von Herrn Dr. Achleitner betriebswirtschaftliche '_Lichtjahre_' davon entfernt, die selbst formulierten Ziele auch nur im Ansatz zu erreichen. Die nachfolgende Aufstellung belegt das: *Strategien der Deutschen Bank - Anspruch und Wirklichkeit unter Dr. Achleitner* *Versprochen:* *Strategie *Strategie *Strategie *Strategie *2017* 2015+ 2020 I* 2020 II* 2020 III* *tatsächlich* (2012)* *(April *(Okt. *(März 2017)* 2015)* 2015)* *(Cryan)* *Geschäfts-* Führende Führende Deutschlands Starke Dramatische *modell* globale globale führende Position auf Erlöseinbrüch Universalb Universalb Bank mit dem e, ank ank mit starker Heimatmarkt, gescheiterte Sitz in Position in weltweite Verkäufe oder Deutschlan Europa und Präsenz mit Verkäufe mit d signifikante der Verlust r Präsenz in Unternehmens- Amerika und und Asien Investmentbank , Wealth und Asset Management *Cost Income Weniger Weniger 70% 2018 Wird als 121% Ratio* als 65% als 65% 65% 2020 Zielgröße (bereinigt bis bis 2018 nicht mehr 89%) 2015(1) angegeben *Return on (post tax) RoTE(2) (post tax) RoTE von ca. minus 0,9% Equity* Über ca. 10% RoTE über 10% '_bei 12% RoE RoTE bis 10% bis Ende normalen bis 2015 2018 2018 Marktbedingung en_' *Adjusted Unter EUR 22 EUR 22 Mrd. EUR 23 Mrd., costs* Mrd. 2018 (2018); rd. auch für 2018 EUR 21 Mrd. (2021) *Sonstiges* Verkauf Reintegration Marktanteils- Postbank Postbank verluste seit 2014/15 Trennung Wieder- Investment- zusammenlegung FICC: minus banking CIB 25% Teil-IPO DWS Equities: minus 50% Ernennung Co- CEOs Führungskrise , unprofessione lle Außendar stellung der Organe, Führungswechs el Neue Strategie: Einstellung von Senior-Invest ment- bankern mit
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April 24, 2018 09:04 ET (13:04 GMT)
Garantieboni. Einstellung von Berufsanfänge rn in USA. (1) Ziele wurden 2014 bereits auf Ende 2016 verschoben, 2015 sodann auf 2020; (2) Geändert auf Return on *Tangible* Equity (RoTE), entspricht ca. 8% RoE. Quelle: db.com Tatsächlich erreicht wurde von der Bank, trotz aller buchhalterischer Adjustments, bei einer Zielgröße von mehr als 10% RoTE/weniger als 65% Cost-Income-Ratio (CIR) in der Amtszeit von Dr. Achleitner das Folgende: *2012* *2013* *2014* *2015* *2016* *2017* *2018E* RoTE 0,68% 1,69% 3,37% -11,93 -2,93% -0,9% 1,6-4,0 % % CIR 92,5% 89,0% 86,7% 115,3% 98,1% 121,0% 84-90,5 % Die tatsächlich erzielten Ergebnisse im Kerngeschäft (die Prozess- und Restrukturierungskosten sind nicht enthalten) liegen dementsprechend im Vergleich zu den in der Strategie 2015+ bzw. 2020 I-III zugesagten Renditen und Kosten so vollkommen außer Reichweite, und werden dies nach den (wahrscheinlich noch zu optimistischen) Konsensus-Schätzungen der Analysten auch weiterhin bleiben, dass die Strategie von Dr. Achleitner als eindeutig gescheitert angesehen werden muss. Der Vorstand hat nach öffentlichem Aufschrei für 2017 auf seine Boni verzichtet. Das wirft die Frage auf, in welchem Bonussystem ein Vorstand bei der nachhaltigen und deutlichsten Verfehlung aller Kosten- und Ergebnisziele überhaupt einen verzichtbaren Bonusanspruch haben kann. *Nicht-finanzielle Faktoren: Überall auf der Verliererstraße* Auch bei Betrachtung nicht-finanzieller Faktoren steht die Deutsche Bank nach sechs Jahren Dr. Achleitner katastrophal da. Der renommierte Analyst Stuart Graham von Autonomous Research hat es Ende 2017 in seiner Studie '_Deutsche Bank - Nicht mehr reparabel_' treffend wie folgt zusammengefasst: 'Wenn wir die Grundlagen dessen betrachten, was eine Bank zu einem Sieger macht - Vertrauen (oder Marke), bilanzieller Muskel, Technologie und ihre Mitarbeiter - dann ist die Deutsche Bank in einer sehr schlechten Verfassung. In solchen Situationen ist es unvermeidlich, dass einige Investoren anfangen, die Frage zu stellen, ob die Bank die richtige Führung hat. Herr Cryan hat unserer Ansicht nach einige Fehler gemacht. Aber wir finden es merkwürdig, dass sich die Aufmerksamkeit der Presse in letzter Zeit auf seine Rolle konzentriert, während der Vorsitzende des Aufsichtsrats, Herr Achleitner, eine Freikarte zu bekommen scheint (er wurde mit 93,5% der abgegebenen Stimmen auf der letzten Hauptversammlung wiedergewählt). Schließlich ist Achleitner seit 2012 Vorsitzender des Aufsichtsrats, während Cryan erst im Sommer 2015 Vorstandsvorsitzender wurde.' _Marke_ Der Wert der Marke der Deutschen Bank ist in der Amtszeit von Dr. Achleitner zwischen 2012 und 2017 dramatisch verfallen. Im Ranking der wertvollsten Bankmarken fiel die Deutsche Bank zwischen 2012 und 2017 von Rang 14 auf Rang 54, hinter die Banco do Brazil. Im Ranking der weltweit 500 wertvollsten Marken rangiert die Deutsche Bank mittlerweile nur noch auf Platz 336, knapp hinter Chow Tai Fook, aber noch hauchdünn vor Kohl's und Gazprom (Quelle: Brandfinance). In den USA ist die Marke verbrannt, nicht nur wegen der diversen Skandale und der Verbindungen der Bank zu Donald Trump, Russland-Geldwäsche und Sanktionsverstößen. In Deutschland hat die Deutsche Bank ihr Standing längst verloren, nach der jüngsten von Dr. Achleitner ausgelösten Führungskrise sowie der Spesen-, Prozess- und Boniskandale der letzten Monate pendelt die öffentliche Meinung irgendwo zwischen Voyeurismus, Mitleid und Spott. Aufsichtsräte aus der deutschen Großindustrie sind unter dem Vorsitz von Dr. Achleitner offenbar nicht mehr zu gewinnen, die unterstützenden Stimmen aus der deutschen Industrie sind verstummt. _Technologie_ Die Deutsche Bank ist während der Amtszeit von Dr. Achleitner technologisch uneinholbar gegenüber den US-amerikanischen Konkurrenten ins Hintertreffen geraten. JP Morgan, mit der die Deutsche Bank in den elektronisch dominierten Handelsbereichen konkurriert, gibt seit der Finanzkrise deutlich mehr, mittlerweile annähernd das Doppelte wie die Deutsche Bank für Informationstechnologie aus, ohne auch nur annähernd denselben Prozentsatz ihrer Erträge für IT aufzuwenden. Ähnliches gilt für andere US-amerikanische und europäische Konkurrenten. Die Marktanteilsverluste im elektronischen Handel sind das Resultat (Abb. 1). Hinzu kommt, dass die Deutsche Bank seit 2010 selbstgeschaffene Software nicht mehr mit einer Nutzungsdauer von 3 Jahren, sondern mit einer Nutzungsdauer von 5-10 Jahren bilanziert. Gemeinsam mit der '_selbständigen_' Beschäftigung von tausenden IT-Fachkräften zu Tagessätzen von mehreren einhundert Euro zur künstlichen Verminderung der Mitarbeiterzahl führt das zu einer versteckten Zeitbombe von überbewerteter selbstgeschaffener Software in der Bilanz, deren Auswirkungen auf den Gewinn erst in den nächsten Jahren wirklich sichtbar werden. *Verfall des Marktanteils der Deutschen Bank im elektronischen Handel (Abb. 1)* _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von der Wiedergabe von Abb. 1 aus urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ _Personal_ Die Mitarbeitermotivation ist unter Dr. Achleitner auf den tiefsten Stand seit Erhebung gefallen (siehe Abb. 2). Vier Strategieänderungen sowie eine '_Drehtürstrategie_' (_Capital_), bei der praktisch jeder Geschäftsbereich während seiner Amtszeit zur Disposition stand und somit nicht intern weiterentwickelt wurde, haben dazu geführt, dass nicht einmal 60% der Mitarbeiter mittelfristig ihre Zukunft bei der Deutschen Bank sehen. Im Investment Banking wechseln die besten Mitarbeiter zur Konkurrenz. Sie müssen durch teure, gemessen an den abgelieferten Ergebnissen bestenfalls mittelmäßige, Neubesetzungen mit Garantieboni ersetzt werden, was bei den verbliebenen Altmitarbeitern mit variabler Vergütung wiederum zur Demotivation führt. Der Spesenskandal im Londoner Investment Banking ist ein deutlicher Ausdruck nicht nur für mangelndes Controlling, sondern vor allem auch für das mangelnde Loyalitätsgefühl der Mitarbeiter gegenüber der Bank. Entsprechendes gilt für das Durchstechen von Ausfällen der Vorständin Hammonds sowie einer Mitarbeiterforderung nach ihrem Rücktritt bei einer bankinternen Führungskräftekonferenz an die Presse. Das sind motivationsbedingte Auflösungserscheinungen beim Personal, die Dr. Achleitner insbesondere durch eine für die Mitarbeiter undurchführbare Strategie und wechselnde Vorstandsbesetzung in den letzten Jahren unmittelbar zu vertreten hat. Daran hat sich mit der Umbesetzung im Vorstand nichts geändert: - Herr Sewing wurde durch den unprofessionellen Alleingang von Dr. Achleitner von vorneherein als 'letzte' und 'einzige' Wahl gebrandmarkt; die fortgeführte Beistellung von zwei stv. Co-CEOs, die bereits Herrn Cryan zur '_lame duck_' gemacht hatte, spricht in der Außenwahrnehmung dafür, dass der Aufsichtsrat Herrn Sewing die alleinige Führung der Bank nicht zutraut; - Die Umbesetzung des Aufsichtsrats insbesondere mit Herr Thain sowie die Beförderung des offenbar abwanderungswilligen und maßgeblich für die EUR 1,4 Mrd-Bonuszahlung an die Investmentbanker mitverantwortlichen Garth Richie konterkarieren von Anfang an jede Leitlinie von Herrn Sewing zur Verkleinerung des Investment Banking, insbesondere in den USA; und - Bereits der erste Mitarbeiterbrief von Herrn Sewing lässt vermuten, dass die Mitarbeiter sich nur noch kopfschüttelnd abwenden: Jetzt sollen sie nicht mehr '_start-up_'-Unternehmer sein, sondern '_Jäger_', sie sollen jetzt um Kunden kämpfen, gleichzeitig werden faktisch Kürzungen und Entlassungen angekündigt und der kostenseitige Neuaufbruch besteht darin, dass Herr Sewing das um eine Milliarde angehobene Kostenziel für 2018 nicht überschreiten will. Strategie, Vision - Fehlanzeige. *Nur noch 58% der Mitarbeiter sehen ihre Zukunft bei der Deutschen Bank (Abb. 2)* _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von der Wiedergabe von Abb. 2 aus urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ _Kapital_ Die Deutsche Bank hat sich ihre Marktposition im Globalen Investment Banking vor der Finanzkrise durch exzessive Verschuldung und einen extrem hohen Risikograd erkauft (siehe Abb. 3), indem sie derivat- und eigenhandelszentriert immense Risikopositionen auf die eigene Bilanz genommen hat, um sie längerfristig zu halten und nachfolgend gewinnbringend zu veräußern. Viele dieser Positionen landeten schließlich in der Abbaueinheit. Während der Amtszeit von Dr. Achleitner wurde versäumt, frühzeitig auf die geänderten Marktbedingungen und Kapitalregulierungen im Investment Banking zu reagieren. Das Ergebnis ist eine abwärts gerichtete Todesspirale. Da das Investment Banking trotz der diversen Strategiewechsel nicht genügend Erträge auf die risikogewichteten Aktiva erbringt (Abb. 4), um die mittlerweile höheren Kapitalkosten zu erwirtschaften, müssen die risikogewichteten Aktiva steigen. Das lässt sich nur durch den Verkauf von anderen Aktiva finanzieren, wie in den
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April 24, 2018 09:04 ET (13:04 GMT)