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DGAP-HV: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: -7-

DJ DGAP-HV: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: Bekanntmachung der Einberufung zur Hauptversammlung am 24.05.2018 in Frankfurt am Main mit dem Ziel der europaweiten Verbreitung gemäß §121 AktG

Dow Jones hat von EQS/DGAP eine Zahlung für die Verbreitung dieser Pressemitteilung über sein Netzwerk erhalten.

DGAP-News: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT / Bekanntmachung der Einberufung zur 
Hauptversammlung 
DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: Bekanntmachung der Einberufung zur Hauptversammlung am 
24.05.2018 in Frankfurt am Main mit dem Ziel der europaweiten Verbreitung gemäß §121 
AktG 
 
2018-04-24 / 15:04 
Bekanntmachung gemäß §121 AktG, übermittelt durch DGAP 
- ein Service der EQS Group AG. 
Für den Inhalt der Mitteilung ist der Emittent verantwortlich. 
 
Deutsche Bank Aktiengesellschaft Frankfurt am Main - ISIN DE 0005140008 - 
- WKN 514000 - Bekanntmachung 
 
Nach Einberufung unserer ordentlichen Hauptversammlung für Donnerstag, den 24. Mai 
2018, in Frankfurt am Main (Veröffentlichung im Bundesanzeiger vom 4. April 2018) 
hat die Riebeck-Brauerei von 1862 Aktiengesellschaft, Wuppertal, vertreten durch 
BayerLaw Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Frankfurt am Main, gemäß §§ 122 Abs. 
2, 124 Abs. 1 AktG die Ergänzung der Tagesordnung der Hauptversammlung um weitere 
Gegenstände und die unverzügliche Bekanntmachung dieser Ergänzung verlangt. 
 
Die Tagesordnung wird deshalb um folgende Punkte erweitert: 
 
Tagesordnungspunkt 10: Vorbereitung der Abspaltung der Geschäftsbereiche Private & 
Business Clients, DWS sowie Deutsche Bank Securities, Inc., Deutsche Bank New York 
Branch (zusammengefasst 'US-Geschäft ohne Global Transaction Banking') sowie 
Vorbereitung der Verschmelzung mit einem oder mehreren Wealth Manager(s) mit 
Schwerpunkt in Europa/Asien (insgesamt 'Eurasia IB/Wealth Management 
Restrukturierung'). 
 
 Die Aktionärin Riebeck-Brauerei von 1862 AG, 
 Köln, (nachfolgend '*Riebeck-Brauerei*') 
 schlägt vor, folgenden Beschluss zu fassen: 
 
 _'Der Vorstand wird angewiesen, zum 
 nächstmöglichen Zeitpunkt, spätestens zur 
 nächsten ordentlichen Hauptversammlung, 
 Vertragsentwürfe und entsprechende Berichte für 
 die nachfolgenden Abspaltungen und 
 Verschmelzung(en) vorzubereiten und der 
 Hauptversammlung zur Beschlussfassung 
 vorzulegen:_ 
 
 - _Abspaltung des Geschäftsbereichs Private 
   & Business Clients (ohne Wealth 
   Management) zur Aufnahme auf einen Dritten 
   nach pflichtgemäßer Auswahl des 
   Vorstands;_ 
 - _Abspaltung des verbleibenden 
   Geschäftsbereichs DWS Group GmbH and Co. 
   KGaA (sowohl Anteile an der 
   Komplementärgesellschaft als auch 
   Kommanditaktien) zur Aufnahme auf einen 
   Dritten nach pflichtgemäßer Auswahl 
   des Vorstands;_ 
 - _Abspaltung des Geschäftsbereiches 
   US-Geschäft ohne Global Transaction 
   Banking zur Aufnahme auf einen Dritten 
   nach pflichtgemäßer Auswahl des 
   Vorstands;_ 
 - _Verschmelzung zur Aufnahme eines oder 
   mehrerer mit Schwerpunkt in Europa und 
   Asien tätigen Vermögensverwalter(s) 
   ähnlicher Güte und 
   (Gesamt-)Größenordnung wie der Julius 
   Bär Group AG, Schweiz, nach 
   pflichtgemäßer Auswahl des Vorstands, 
   auf die Deutsche Bank._ 
 
 Der Vorstand wird ermächtigt, die 
 vorbeschriebenen Abspaltungen und 
 Verschmelzung(en) ganz oder teilweise (a) aus 
 rechtlichen oder regulatorischen Gründen 
 und/oder (b) zur Optimierung des Total 
 Shareholder Returns der Aktionäre in anderer 
 Weise (Einzelrechtsübertragung, Barzahlung, 
 Einschaltung einer Tochtergesellschaft) zu 
 verwirklichen, wenn nach seinem 
 pflichtgemäßen Ermessen das mit den 
 Anweisungen der Hauptversammlung verbundene 
 wirtschaftliche Ziel der Eurasia IB/Wealth 
 Management Restrukturierung nur so oder für die 
 Aktionäre wesentlich günstiger erreicht werden 
 kann. 
 
 _Der Vorstand wird angewiesen, über den 
 Fortschritt der Eurasia IB/Wealth Management 
 Restrukturierung gemeinsam mit den 
 Quartalsberichten schriftlich Zwischenbericht 
 an die Aktionäre zu erstatten._ 
 
*Tagesordnungspunkt 11: Abberufung des Aufsichtsratsmitglieds Dr. Paul Achleitner* 
 
Die Aktionärin Riebeck-Brauerei schlägt vor, folgenden Beschluss zu fassen: 
 
 _'Das Mitglied des Aufsichtsrates Herr Dr. Paul 
 Achleitner wird abberufen.'_ 
 
*Begründung zu den Tagesordnungspunkten 10 und 11:* 
 
Die von der Riebeck-Brauerei vorgeschlagenen Beschlüsse zu Tagesordnungspunkten 10 
und 11 haben einen einheitlichen Hintergrund, der von den Analysten von Alphavalue 
treffend wie folgt zusammengefasst wurde: 
 
 'Die Deutsche Bank ist seit 2012 in der 
 Restrukturierung und hat allein zwischen 2015 
 und 2017 - trotz des Wirtschaftswachstums in 
 ihrem Heimatmarkt Deutschland im gleichen 
 Zeitraum - einen Net Attributable Loss im 
 Aktienkurs von 9,5 Milliarden Euro verursacht. 
 Das ist aberwitzig. Die Bank hat ein Ertrags- 
 und Kostenproblem aufgrund ihrer Fokussierung 
 auf das Globale Investment Banking. Aber das 
 ist nichts Neues, denn es geht so seit 2012. 
 [.] Es ist klar, dass die Deutsche eine neue 
 überzeugende Strategie, den versprochenen 
 Kulturwandel und einen anderen Vorstand und 
 Aufsichtsrat braucht.' 
 
 _Quelle: Alphavalue Independent Research, 2018_ 
 
Die Ersetzung von Herrn Cryan in einem in höchstem Maße unprofessionell von 
Dr. Achleitner geführten Prozess ist der bisherige Tiefpunkt der Amtsführung des 
Aufsichtsratsvorsitzenden. Es war ein beispielloser Alleingang eines aus reinem 
Selbsterhaltungstrieb handelnden Aufsichtsratsvorsitzenden, der zur Verdeckung der 
eigenen fachlichen Überforderung und einer gescheiterten '_Friends 
and-Family_'-Besetzung in Vorstand und Aufsichtsrat nunmehr mit der Ernennung des 
neuesten CEO-Teams einen kläglichen Versuch unternimmt, von seinen weitreichenden 
Strategiedefiziten und mangelnder inhaltlicher Führungsstärke abzulenken. 
 
Dr. Achleitner scheint der Einzige zu sein, der nach wie vor daran glaubt, dass 
die Bank kein '_Strategieproblem, sondern nur ein Umsetzungsproblem_' habe, das 
mit einem schlichten Personalwechsel zu beheben sei. Die Markt- und 
Analystenreaktion auf die letzte Personalmaßnahme zeigt eindrücklich, dass 
dies nicht der Fall ist. 
 
Der Niedergang der Deutschen Bank ist untrennbar mit der Personalie Dr. Achleitner 
verbunden. Seit seiner Amtsübernahme im Jahre 2012 gab es nunmehr drei Wechsel im 
Vorstandsvorsitz und vier von ihm mitinitiierte oder jedenfalls mitgetragene 
Strategiewechsel der Deutschen Bank, die lediglich zwei Dinge gemeinsam haben: 
Alle diese Strategiewechsel hatten - trotz schlechter Ausgangslage und 
grundlegender Änderungen des Marktumfeldes im Investment Banking - in einer 
betriebswirtschaftlich nicht zu rechtfertigenden, emotional verklärten und 
rückwärts gewandten Vision den Erhalt des Globalen Investment Bankings als Kern 
der Unternehmensstrategie zum Gegenstand. Und: Keiner dieser Strategiewechsel hat 
auch nur annähernd die jeweils vom Management immer wieder zugesagten 
Ergebnisverbesserungen gebracht bzw. wird diese bis 2020 erbringen - das war und 
ist wirtschaftlich unmöglich und auch Herr Sewing wird dies nicht - jedenfalls 
nicht unter diesem Aufsichtsratsvorsitzenden - zum Erfolg führen können. 
 
Für die Aktionäre ist es nunmehr dringlich geboten, in dieser prekären Notlage der 
Bank einzuschreiten. Unter Führung von Dr. Achleitner wurde die Deutsche Bank 
durch strategische Fehlentscheidungen und der Feigherzigkeit, trotz offensichtlich 
gegenläufiger struktureller Marktveränderungen tiefgreifende Kurskorrekturen und 
Strategieänderungen vorzunehmen, schwer und bald unrettbar geschädigt (siehe 
sogleich). Es ist nicht genug, alle paar Monate ein andersfarbiges Pflaster auf 
die klaffenden Wunden zu kleben, bis es unter der opportunistischen Leitung von 
Dr. Achleitner wieder ausgewechselt werden muss. Ohne sofortige gravierende 
strategische und personelle Gegenmaßnahmen der Aktionäre wird sich die 
Deutsche Bank in den kommenden Jahren auf Kosten der Aktionäre fortschreitend 
selbst kannibalisieren, bis für die Aktionäre nichts mehr übrig ist (siehe 
sogleich). Für eine Sanierung der Bank sind aus Sicht der Riebeck-Brauerei daher 
drei Schritte notwendig, und zwar in dieser Reihenfolge: 
 
- Dr. Achleitner ist als 
  Aufsichtsratsvorsitzender umgehend durch einen 
  Sanierungsexperten zu ersetzen; 
- Der Vorstand hat die hier vorgeschlagenen oder 
  vom Sanierungsexperten mitentwickelten 
  Änderungen des Geschäftsmodells 
  einzuleiten; 
- Dann, und erst dann, hat der Sanierungsexperte 
  dafür zu sorgen, dass auf Vorstands- und 
  Aufsichtsratsebene das hochqualifizierte 
  Personal eingeworben wird, welches die 
  neuaufgestellte Deutsche Bank in die Zukunft 
  führt. 
 
Zu meinen, eine Ablösung nur des Vorstandsvorsitzenden bei gleichzeitiger 
Amtsfortführung von Dr. Achleitner wäre ausreichend, um die Deutsche Bank wieder 
wettbewerbsfähig zu machen, greift deutlich zu kurz. Wie Dr. Achleitner immer 
wieder dasselbe zu versuchen und unterschiedliche Ergebnisse zu erwarten, kann 
nicht zielführend sein. 
 
Die Riebeck-Brauerei hat sich entschieden, die Diskussion und Abstimmung über die 
künftige Strategie der Bank und die dafür notwendigen Personalentscheidungen dem 
Forum zu überantworten, in das sie gehören. Jedem Aktionär wird damit die 
Möglichkeit geboten, mit seinen Stimmen die zukünftige Strategie und 
Personalbesetzung der Bank mitzubestimmen. Aktionäre und insbesondere 
institutionelle Anleger, die diese Möglichkeit nicht nutzen und weiterhin der 
Verwaltung ihr Vertrauen aussprechen, werden den weiteren Niedergang der Bank und 
ihrer Vermögensanlage zu verantworten haben. 
 
Der Beschlussantrag 'Eurasia IB/Wealth Management Restrukturierung' zielt 

(MORE TO FOLLOW) Dow Jones Newswires

April 24, 2018 09:04 ET (13:04 GMT)

DJ DGAP-HV: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: -2-

wirtschaftlich darauf ab, das Investment Banking der Bank regional und 
produktspezialisiert auf die Märkte in Europa und Asien (einschließlich 
Mittlerer Osten) zu beschränken, in denen das Investment Banking der Deutschen 
Bank - im Gegensatz zu den USA (dazu unten) - noch lebens- und ausbaufähig ist; 
zugleich soll das Wealth Management in Europa und Asien ausgebaut werden. Um die 
notwendigen Eigenkapitalressourcen für diesen Umbau freizusetzen, sollen (a) das 
US-Investmentbanking (ggf. mit Ausnahme kleiner unterstützender Funktionen für 
Eurasia), (b) das Binnengeschäft in den USA mit Ausnahme der Global Transaction 
Bank (Stichworte: 'Trump/Kushner-Privatkredite', Gewerbliche Immobilienkredite New 
York), und (c) das gesamte Privatkundengeschäft und die Restanteile an der DWS 
abgegeben werden. 
 
Im Gegensatz zum Erhalt des 'Globalen Investment Banking' einschließlich USA 
entsprechend der gegenwärtigen Strategie der Bank ist ein verkleinertes 
Investmentbanking der Deutschen Bank in Europa und Asien noch sanierungs- und mit 
erhöhten Kapitalallokationen als regionaler und produktfokussierter 
Marktteilnehmer wettbewerbsfähig; gleichzeitig würde durch eine erhebliche 
Höhergewichtung des Wealth Management, der Veräußerung des renditeschwachen 
Privatkundengeschäfts sowie des im internationalen Vergleich viel zu kleinen 
Geschäftsbereichs DWS ein deutlich höherer Return on (Tangible) Equity möglich 
sowie die Volatilität des verbleibenden Investment Banking abgefedert. 
 
Bei den strategiebezogenen Beschlussvorschlägen handelt es sich um 
Anweisungsbeschlüsse, die den Vorstand dazu anhalten, die entsprechenden 
Maßnahmen vorzubereiten, ohne dass von der Hauptversammlung bereits jetzt 
über eine endgültige Vornahme entschieden würde. Die Aktionäre können Vorstand und 
Aufsichtsrat damit antreiben, eine emotionslose Analyse des unhaltbaren 
Ist-Zustandes und eine wirtschaftlich tragfähige Zukunftsstrategie für die Bank 
abseits der '_Strategie 2020 I-III_' zu entwickeln. 
 
Weder das eine noch das andere traut die Riebeck-Brauerei Dr. Achleitner noch zu; 
daher der Beschlussvorschlag zu seiner Abwahl. 
 
1. *Der Status-quo der Deutschen Bank nach sechs 
   Jahren Dr. Achleitner - 
   Heruntergewirtschaftet und irreparabel 
   geschädigt (Stand: Ende März 2018)* 
 
Die wirtschaftliche Entwicklung sowohl der Bank als auch des Börsenkurses während 
der Amtszeit von Dr. Achleitner - noch gesteigert seit dem Amtsantritt des von ihm 
ausgewählten von Herrn Cryan im Sommer 2015 - ist verheerend. Dies ergibt sich 
sowohl aus den Kennzahlen als auch aus nicht-finanziellen Faktoren. 
 
*Entwicklung von Kennzahlen und Börsenbewertung* 
 
Es gibt seit dem Amtsantritt von Dr. Achleitner nur eine Richtung bei der 
Entwicklung der Bank - und zwar: nach unten: 
 
*Kennzahl*                *2012*    *2017/18* 
Marktkapitalisierung(1)   EUR 30,6  rd. EUR 23 
                          Mrd.      Mrd. 
Preis/Buchwert            rd. 0,56  rd. 0,37 
Wertverlust                         >50% 
Aktieninvestment seit 1. 
Juni 2012 
Annualisiert                        >10% p.a. 
Seit Jahresbeginn                   ca. 30% 
Ranking Größte       Rang 36   Rang 70-80 
Banken (Market cap) 
Ranking Globale           Rang 2    Rang 6 
Investmentbanken 
Erträge                   EUR 33,7  EUR 26,4 
                          Mrd.      Mrd. 
Non-Interest Expenses     EUR 25,1  EUR 24,6 
                          Mrd.      Mrd. 
 
(1) enthalten: Barkapitalerhöhungen 2013/2014/2017 i.H.v EUR 19,5 Mrd. 
 
Maßgebliche Performance-Kennziffern verzeichnen in der Amtszeit von Dr. 
Achleitner Abschläge zwischen 40% und 50%. Zu beachten ist dabei, dass der Bank in 
dieser Zeit durch die Aktionäre rd. EUR 20 Mrd. an Bargeld zugeführt worden ist - 
diese sind im Wesentlichen in der Investmentbank verschwunden. 
 
Die Wertentwicklung der Deutsche-Bank-Aktie seit 2012 unterschreitet jeden 
erdenklichen Vergleichsindex gravierend. Die Deutsche Bank ist der schlechteste 
Performer aller europäischen Großbanken der letzten 12 Monate. Innerhalb 
eines Jahres und allein während der ersten drei Monate 2018 verlor die Aktie 
jeweils 30%. 
 
Diese Entwicklung hat nur wenig mit Niedrigzinsen und einem angeblich 
'_herausfordernden Marktumfeld_' im Investment Banking zu tun, das alle 
Konkurrenten gleichermaßen trifft. 
 
Der Grund für diese Entwicklung ist vielmehr, dass den Aktionären auf Basis einer 
fundamental falschen Unternehmensstrategie seit Jahren vollkommen unrealistische 
Ergebnis- und Kostenziele vorgegaukelt wurden, die auch nicht ansatzweise 
eingehalten werden konnten. Die Bank hat unter Leitung von Herrn Dr. Achleitner 
dementsprechend mittlerweile jedwede Glaubwürdigkeit am Kapitalmarkt, bei 
Analysten und bei den Aktionären verspielt. 
 
*Bestandsaufnahme: Vier Strategieänderungen seit 2012 - Viel versprochen, nichts 
gehalten* 
 
Unter drei Vorstandsvorsitzenden (Jain, Fitschen, Cryan) wurden 4 
Strategieänderungen in etwas mehr als vier Jahren von Herrn Dr. Achleitner 
mitinitiiert bzw. mitgetragen, jeweils begleitet von vollmundigen Versprechungen 
hinsichtlich zu erreichender Profitabilitätssteigerungen und Kostensenkungen. 
Hinzu kamen mehrere zum Teil gegenläufige Strategieänderungen im Investment 
Banking. Obgleich die Renditeankündigungen für eine Bank mit dem Risikoprofil der 
Deutschen Bank keineswegs ambitioniert waren und die Renditeziele immer weiter 
nach unten korrigiert und zeitlich nach hinten verschoben wurden, ist die Deutsche 
Bank auch nach gut sechs Jahren Amtszeit von Herrn Dr. Achleitner 
betriebswirtschaftliche '_Lichtjahre_' davon entfernt, die selbst formulierten 
Ziele auch nur im Ansatz zu erreichen. Die nachfolgende Aufstellung belegt das: 
 
*Strategien der Deutschen Bank - Anspruch und Wirklichkeit unter Dr. Achleitner* 
 
*Versprochen:* *Strategie *Strategie *Strategie   *Strategie     *2017* 
               2015+      2020 I*    2020 II*     2020 III*      *tatsächlich* 
               (2012)*    *(April    *(Okt.       *(März 2017)* 
                          2015)*     2015)* 
                                     *(Cryan)* 
*Geschäfts-*   Führende   Führende   Deutschlands Starke         Dramatische 
*modell*       globale    globale    führende     Position auf   Erlöseinbrüch 
               Universalb Universalb Bank mit     dem            e, 
               ank        ank mit    starker      Heimatmarkt,   gescheiterte 
                          Sitz in    Position in  weltweite      Verkäufe oder 
                          Deutschlan Europa und   Präsenz mit    Verkäufe mit 
                          d          signifikante der            Verlust 
                                     r Präsenz in Unternehmens- 
                                     Amerika und  und 
                                     Asien        Investmentbank 
                                                  , Wealth und 
                                                  Asset 
                                                  Management 
*Cost Income   Weniger    Weniger    70% 2018     Wird als       121% 
Ratio*         als 65%    als 65%    65% 2020     Zielgröße (bereinigt 
               bis        bis 2018                nicht mehr     89%) 
               2015(1)                            angegeben 
*Return on     (post tax) RoTE(2)    (post tax)   RoTE von ca.   minus 0,9% 
Equity*        Über  ca. 10%    RoTE über    10% '_bei 
               12% RoE    RoTE bis   10% bis Ende normalen 
               bis 2015   2018       2018         Marktbedingung 
                                                  en_' 
*Adjusted                            Unter EUR 22 EUR 22 Mrd.    EUR 23 Mrd., 
costs*                               Mrd. 2018    (2018); rd.    auch für 2018 
                                                  EUR 21 Mrd. 
                                                  (2021) 
*Sonstiges*                          Verkauf      Reintegration  Marktanteils- 
                                     Postbank     Postbank       verluste seit 
                                                                 2014/15 
                                     Trennung     Wieder- 
                                     Investment-  zusammenlegung FICC: minus 
                                     banking      CIB            25% 
 
                                                  Teil-IPO DWS   Equities: 
                                                                 minus 50% 
                                                  Ernennung Co- 
                                                  CEOs           Führungskrise 
                                                                 , 
                                                                 unprofessione 
                                                                 lle 
                                                                 Außendar 
                                                                 stellung der 
                                                                 Organe, 
                                                                 Führungswechs 
                                                                 el 
 
                                                                 Neue 
                                                                 Strategie: 
 
                                                                 Einstellung 
                                                                 von 
                                                                 Senior-Invest 
                                                                 ment- 
                                                                 bankern mit 

(MORE TO FOLLOW) Dow Jones Newswires

April 24, 2018 09:04 ET (13:04 GMT)

DJ DGAP-HV: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: -3-

Garantieboni. 
 
                                                                 Einstellung 
                                                                 von 
                                                                 Berufsanfänge 
                                                                 rn in USA. 
 
(1) Ziele wurden 2014 bereits auf Ende 2016 verschoben, 2015 sodann auf 2020; (2) 
Geändert auf Return on *Tangible* Equity (RoTE), entspricht ca. 8% RoE. Quelle: 
db.com 
 
Tatsächlich erreicht wurde von der Bank, trotz aller buchhalterischer Adjustments, 
bei einer Zielgröße von mehr als 10% RoTE/weniger als 65% Cost-Income-Ratio 
(CIR) in der Amtszeit von Dr. Achleitner das Folgende: 
 
     *2012* *2013* *2014* *2015* *2016* *2017* *2018E* 
RoTE 0,68%  1,69%  3,37%  -11,93 -2,93% -0,9%  1,6-4,0 
                          %                    % 
CIR  92,5%  89,0%  86,7%  115,3% 98,1%  121,0% 84-90,5 
                                               % 
 
Die tatsächlich erzielten Ergebnisse im Kerngeschäft (die Prozess- und 
Restrukturierungskosten sind nicht enthalten) liegen dementsprechend im Vergleich 
zu den in der Strategie 2015+ bzw. 2020 I-III zugesagten Renditen und Kosten so 
vollkommen außer Reichweite, und werden dies nach den (wahrscheinlich noch zu 
optimistischen) Konsensus-Schätzungen der Analysten auch weiterhin bleiben, dass 
die Strategie von Dr. Achleitner als eindeutig gescheitert angesehen werden muss. 
 
Der Vorstand hat nach öffentlichem Aufschrei für 2017 auf seine Boni verzichtet. 
Das wirft die Frage auf, in welchem Bonussystem ein Vorstand bei der nachhaltigen 
und deutlichsten Verfehlung aller Kosten- und Ergebnisziele überhaupt einen 
verzichtbaren Bonusanspruch haben kann. 
 
*Nicht-finanzielle Faktoren: Überall auf der Verliererstraße* 
 
Auch bei Betrachtung nicht-finanzieller Faktoren steht die Deutsche Bank nach 
sechs Jahren Dr. Achleitner katastrophal da. Der renommierte Analyst Stuart Graham 
von Autonomous Research hat es Ende 2017 in seiner Studie '_Deutsche Bank - Nicht 
mehr reparabel_' treffend wie folgt zusammengefasst: 
 
 'Wenn wir die Grundlagen dessen betrachten, was 
 eine Bank zu einem Sieger macht - Vertrauen 
 (oder Marke), bilanzieller Muskel, Technologie 
 und ihre Mitarbeiter - dann ist die Deutsche 
 Bank in einer sehr schlechten Verfassung. In 
 solchen Situationen ist es unvermeidlich, dass 
 einige Investoren anfangen, die Frage zu 
 stellen, ob die Bank die richtige Führung hat. 
 Herr Cryan hat unserer Ansicht nach einige 
 Fehler gemacht. Aber wir finden es merkwürdig, 
 dass sich die Aufmerksamkeit der Presse in 
 letzter Zeit auf seine Rolle konzentriert, 
 während der Vorsitzende des Aufsichtsrats, Herr 
 Achleitner, eine Freikarte zu bekommen scheint 
 (er wurde mit 93,5% der abgegebenen Stimmen auf 
 der letzten Hauptversammlung wiedergewählt). 
 Schließlich ist Achleitner seit 2012 
 Vorsitzender des Aufsichtsrats, während Cryan 
 erst im Sommer 2015 Vorstandsvorsitzender 
 wurde.' 
 
_Marke_ 
 
Der Wert der Marke der Deutschen Bank ist in der Amtszeit von Dr. Achleitner 
zwischen 2012 und 2017 dramatisch verfallen. Im Ranking der wertvollsten 
Bankmarken fiel die Deutsche Bank zwischen 2012 und 2017 von Rang 14 auf Rang 54, 
hinter die Banco do Brazil. Im Ranking der weltweit 500 wertvollsten Marken 
rangiert die Deutsche Bank mittlerweile nur noch auf Platz 336, knapp hinter Chow 
Tai Fook, aber noch hauchdünn vor Kohl's und Gazprom (Quelle: Brandfinance). 
 
In den USA ist die Marke verbrannt, nicht nur wegen der diversen Skandale und der 
Verbindungen der Bank zu Donald Trump, Russland-Geldwäsche und 
Sanktionsverstößen. 
 
In Deutschland hat die Deutsche Bank ihr Standing längst verloren, nach der 
jüngsten von Dr. Achleitner ausgelösten Führungskrise sowie der Spesen-, Prozess- 
und Boniskandale der letzten Monate pendelt die öffentliche Meinung irgendwo 
zwischen Voyeurismus, Mitleid und Spott. 
 
Aufsichtsräte aus der deutschen Großindustrie sind unter dem Vorsitz von Dr. 
Achleitner offenbar nicht mehr zu gewinnen, die unterstützenden Stimmen aus der 
deutschen Industrie sind verstummt. 
 
_Technologie_ 
 
Die Deutsche Bank ist während der Amtszeit von Dr. Achleitner technologisch 
uneinholbar gegenüber den US-amerikanischen Konkurrenten ins Hintertreffen 
geraten. JP Morgan, mit der die Deutsche Bank in den elektronisch dominierten 
Handelsbereichen konkurriert, gibt seit der Finanzkrise deutlich mehr, 
mittlerweile annähernd das Doppelte wie die Deutsche Bank für 
Informationstechnologie aus, ohne auch nur annähernd denselben Prozentsatz ihrer 
Erträge für IT aufzuwenden. Ähnliches gilt für andere US-amerikanische und 
europäische Konkurrenten. Die Marktanteilsverluste im elektronischen Handel sind 
das Resultat (Abb. 1). 
 
Hinzu kommt, dass die Deutsche Bank seit 2010 selbstgeschaffene Software nicht 
mehr mit einer Nutzungsdauer von 3 Jahren, sondern mit einer Nutzungsdauer von 
5-10 Jahren bilanziert. Gemeinsam mit der '_selbständigen_' Beschäftigung von 
tausenden IT-Fachkräften zu Tagessätzen von mehreren einhundert Euro zur 
künstlichen Verminderung der Mitarbeiterzahl führt das zu einer versteckten 
Zeitbombe von überbewerteter selbstgeschaffener Software in der Bilanz, deren 
Auswirkungen auf den Gewinn erst in den nächsten Jahren wirklich sichtbar werden. 
 
*Verfall des Marktanteils der Deutschen Bank im elektronischen Handel (Abb. 1)* 
 
 _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von 
 der Wiedergabe von Abb. 1 aus 
 urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ 
 
_Personal_ 
 
Die Mitarbeitermotivation ist unter Dr. Achleitner auf den tiefsten Stand seit 
Erhebung gefallen (siehe Abb. 2). Vier Strategieänderungen sowie eine 
'_Drehtürstrategie_' (_Capital_), bei der praktisch jeder Geschäftsbereich während 
seiner Amtszeit zur Disposition stand und somit nicht intern weiterentwickelt 
wurde, haben dazu geführt, dass nicht einmal 60% der Mitarbeiter mittelfristig 
ihre Zukunft bei der Deutschen Bank sehen. Im Investment Banking wechseln die 
besten Mitarbeiter zur Konkurrenz. Sie müssen durch teure, gemessen an den 
abgelieferten Ergebnissen bestenfalls mittelmäßige, Neubesetzungen mit 
Garantieboni ersetzt werden, was bei den verbliebenen Altmitarbeitern mit 
variabler Vergütung wiederum zur Demotivation führt. Der Spesenskandal im Londoner 
Investment Banking ist ein deutlicher Ausdruck nicht nur für mangelndes 
Controlling, sondern vor allem auch für das mangelnde Loyalitätsgefühl der 
Mitarbeiter gegenüber der Bank. Entsprechendes gilt für das Durchstechen von 
Ausfällen der Vorständin Hammonds sowie einer Mitarbeiterforderung nach ihrem 
Rücktritt bei einer bankinternen Führungskräftekonferenz an die Presse. Das sind 
motivationsbedingte Auflösungserscheinungen beim Personal, die Dr. Achleitner 
insbesondere durch eine für die Mitarbeiter undurchführbare Strategie und 
wechselnde Vorstandsbesetzung in den letzten Jahren unmittelbar zu vertreten hat. 
 
Daran hat sich mit der Umbesetzung im Vorstand nichts geändert: 
 
- Herr Sewing wurde durch den unprofessionellen 
  Alleingang von Dr. Achleitner von vorneherein 
  als 'letzte' und 'einzige' Wahl gebrandmarkt; 
  die fortgeführte Beistellung von zwei stv. 
  Co-CEOs, die bereits Herrn Cryan zur '_lame 
  duck_' gemacht hatte, spricht in der 
  Außenwahrnehmung dafür, dass der 
  Aufsichtsrat Herrn Sewing die alleinige 
  Führung der Bank nicht zutraut; 
- Die Umbesetzung des Aufsichtsrats insbesondere 
  mit Herr Thain sowie die Beförderung des 
  offenbar abwanderungswilligen und 
  maßgeblich für die EUR 1,4 
  Mrd-Bonuszahlung an die Investmentbanker 
  mitverantwortlichen Garth Richie 
  konterkarieren von Anfang an jede Leitlinie 
  von Herrn Sewing zur Verkleinerung des 
  Investment Banking, insbesondere in den USA; 
  und 
- Bereits der erste Mitarbeiterbrief von Herrn 
  Sewing lässt vermuten, dass die Mitarbeiter 
  sich nur noch kopfschüttelnd abwenden: Jetzt 
  sollen sie nicht mehr '_start-up_'-Unternehmer 
  sein, sondern '_Jäger_', sie sollen jetzt um 
  Kunden kämpfen, gleichzeitig werden faktisch 
  Kürzungen und Entlassungen angekündigt und der 
  kostenseitige Neuaufbruch besteht darin, dass 
  Herr Sewing das um eine Milliarde angehobene 
  Kostenziel für 2018 nicht überschreiten will. 
  Strategie, Vision - Fehlanzeige. 
 
*Nur noch 58% der Mitarbeiter sehen ihre Zukunft bei der Deutschen Bank (Abb. 2)* 
 
 _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von 
 der Wiedergabe von Abb. 2 aus 
 urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ 
 
_Kapital_ 
 
Die Deutsche Bank hat sich ihre Marktposition im Globalen Investment Banking vor 
der Finanzkrise durch exzessive Verschuldung und einen extrem hohen Risikograd 
erkauft (siehe Abb. 3), indem sie derivat- und eigenhandelszentriert immense 
Risikopositionen auf die eigene Bilanz genommen hat, um sie längerfristig zu 
halten und nachfolgend gewinnbringend zu veräußern. Viele dieser Positionen 
landeten schließlich in der Abbaueinheit. 
 
Während der Amtszeit von Dr. Achleitner wurde versäumt, frühzeitig auf die 
geänderten Marktbedingungen und Kapitalregulierungen im Investment Banking zu 
reagieren. Das Ergebnis ist eine abwärts gerichtete Todesspirale. Da das 
Investment Banking trotz der diversen Strategiewechsel nicht genügend Erträge auf 
die risikogewichteten Aktiva erbringt (Abb. 4), um die mittlerweile höheren 
Kapitalkosten zu erwirtschaften, müssen die risikogewichteten Aktiva steigen. Das 
lässt sich nur durch den Verkauf von anderen Aktiva finanzieren, wie in den 

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April 24, 2018 09:04 ET (13:04 GMT)

DJ DGAP-HV: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: -4-

letzten Jahren geschehen. In der Amtszeit von Herrn Dr. Achleitner ist 
demensprechend das Verhältnis von risikogewichteten zu Gesamtaktiva gestiegen 
(Abb. 5), es wird also immer mehr Risiko für immer weniger Ertrag eingegangen, 
wobei der geringere Ertrag zu immer weiteren Veräußerungen von Gesamtaktiva, 
zu noch höherem Risiko und zu noch weniger Ertrag führt, usw. Das ist nicht 
durchzuhalten und dürfte auch die Europäische Zentralbank daran hindern, 
Postbank-Kundeneinlagen aus der unteren deutschen Mittelschicht für 
Risikogeschäfte der Bank in den USA freizugeben. Fazit: Die Deutsche Bank kann 
sich mangels bilanzieller Stärke heute nicht mehr wie vor der Finanzkrise 
Marktanteile im Investment Banking durch exzessive Verschuldung 'hinzukaufen'. 
 
*Marktanteil der Deutschen Bank vor der Finanzkrise durch hohen Verschuldungsgrad 
erkauft (Leverage Deutsche Bank/JP Morgan) (Abb. 3)* 
 
 _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von 
 der Wiedergabe von Abb. 3 aus 
 urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ 
 
*Der Ertrag auf Risikogewichtete Aktiva fällt dramatisch (Abb. 4)* 
 
 _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von 
 der Wiedergabe von Abb. 4 aus 
 urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ 
 
*Verhältnis Risikogewichtete Aktiva zu Gesamtaktiva steigt (Abb. 5)* 
 
 _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von 
 der Wiedergabe von Abb. 5 aus 
 urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ 
2. *Anschluss an andere globale Investmentbanken 
   uneinholbar verloren* 
 
Bei Amtsantritt von Dr. Achleitner war die Deutsche Bank noch die weltweit 
zweitgrößte Investment Bank (gemeinsam mit Citigroup, BoA und Goldman Sachs) 
mit marktführenden Top-3-Positionen in vielen Bereichen und Regionen (Abb. 6). 
 
*Coalition Global League Table Investment Banking 2013 (Abb. 6)* 
 
 _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von 
 der Wiedergabe von Abb. 6 aus 
 urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ 
 
Diese Marktposition ist uneinholbar verloren gegangen (Abb. 7). Die Deutsche Bank 
ist weltweit keine Tier-1 Investment Bank mehr, sondern - je nachdem, ob man JP 
Morgan als einzige Tier-1-Investment Bank betrachtet - global nur noch eine 
Tier-3- oder Tier-4-Investment Bank. 
 
*Coalition Global Investment Bank League Table 1H17 (Abb. 7)* 
 
 _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von 
 der Wiedergabe von Abb. 7 aus 
 urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ 
 
Der Versuch, sich den Marktanteils- und Margenverlusten im globalen Investment 
Banking entgegenzustemmen, ist für die Deutsche Bank aussichtslos. 
 
Das globale Investment Banking ist für die Investmentbanken seit der Finanzkrise 
ein gravierend schrumpfender Markt (siehe Abb. 8). Es wird insgesamt weniger 
gehandelt, etwa durch den erheblich gewachsenen Marktanteil passiver ETF-Fonds 
oder das Ankaufsprogramm der EZB. Zudem brechen die Margen zusammen: dafür gibt es 
viele strukturelle Gründe, etwa den Übergang auf elektronische 
Handelsplattformen, eigene Marktplattformen der institutionellen Anleger, 
Markteintritt von Fintechs, kostenseitigen Verdrängungswettbewerb zwischen den 
Banken und höhere Kapitalkosten und Regulierungen, die das frühere profitable 
Eigenhandelsgeschäft mit großen Wertpapierblöcken mit hohen Margen nicht mehr 
zulassen und nur noch Gebühren im Promillebereich für das Durchhandeln von 
Wertpapieren erbringen. 
 
*Global Investment bank - Clean investment bank revenues 1999-2018E ($bn) (Abb. 
8)* 
 
 _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von 
 der Wiedergabe von Abb. 8 aus 
 urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ 
 
Dies betrifft insbesondere auch den Handel mit festverzinslichen Wertpapieren, 
Währungen und Rohstoffen und damit die '_Paradedisziplin_' der Deutschen Bank 
(siehe Abb. 9). Dazu kommen hausinterne Probleme der Bank aufgrund der 
'_Nahtoderfahrung_' im Jahre 2016. Die Konkurrenten haben die 
Achleitner/Jain-Strategie 2015+, die in Hoffnung auf eine Marktbelebung und 
weniger strenge Regulierung darauf gerichtet war, Marktanteile von anderen 
Investmentbanken zu gewinnen, gegen die Deutsche Bank gewendet und nutzten die 
Schwäche der Bank aus, um Kunden und Mitarbeiter abzuwerben und der Deutschen Bank 
damit Marktanteile wegzunehmen. 
 
Diese Kunden kommen - entgegen der Hoffnung von Dr. Achleitner - auch nicht mehr 
zurück, wenn ihnen von der Deutschen Bank nicht noch niedrigere Kosten als bei der 
Konkurrenz geboten werden. Geld verdienen lässt sich mit diesen Kunden für die 
Deutsche Bank nicht mehr. 
 
*Industrieweite Erträge der Investmentbanken im Bereich Fixed Income, Currencies 
und Commodities sind seit 2012 um mehr als 30% gefallen (Abb. 9)* 
 
 _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von 
 der Wiedergabe von Abb. 9 aus 
 urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ 
 
Die Deutsche Bank war für diese Marktveränderungen seit der Finanzkrise von Anfang 
an schlechter aufgestellt als ihre Konkurrenten. Hierauf hätten Dr. Achleitner und 
der jeweilige Vorstand seit spätestens 2012 entschieden reagieren müssen, nachdem 
deutlich geworden war, dass das globale Investment Banking nicht lediglich einem 
zyklischen Abschwung unterlag, sondern strukturell schrumpfte und das ehemalige 
kapitalintensive Geschäftsmodell der Deutschen Bank regulatorisch nicht mehr 
aufrechtzuerhalten war. 
 
- Das vor der Finanzkrise (und noch 2009) 
  erfolgreiche Geschäftsmodell der Deutschen 
  Bank war derivatzentriert und basierte auf der 
  Übernahme großer Risikopositionen im 
  Anleihe- und Equity-Bereich mit Marge in eine 
  Bilanz mit hohem Verschuldungsgrad. Dieses 
  Geschäftsmodell ist unter den neuen 
  bankrechtlichen Regularien nicht mehr 
  durchzuhalten. Demgegenüber war die Deutsche 
  Bank nie außergewöhnlich stark im 
  klassischen Flow-Business, also dem 
  großvolumigen Durchhandeln von Anleihen 
  und Aktien. 
- Das Investment Banking der Deutschen Bank war 
  trotz seiner immensen Größe organisiert 
  wie ein Garagen-Hedge-Fonds. Weder die 
  Compliance noch die IT wurden seit Mitte der 
  neunziger Jahre dem Wachstum entsprechend 
  nachgezogen, die Kostenprobleme stets durch 
  fremdfinanzierte Erlössteigerungen (und 
  weiteres Risiko) überdeckt und 
  Überschüsse stets großzügig 
  ausgeschüttet, statt in Zukunftsentwicklungen 
  zu investieren. Das ist die Hinterlassenschaft 
  von Herrn Ackermann, wurde unter Dr. 
  Achleitner aber nie ernsthaft angegangen. Die 
  Ergebnisse spiegeln sich in den 
  Milliardenstrafen, der Notwendigkeit des 
  Aufbaus teurer Compliance-Abteilungen und der 
  veralteten und in sich inkompatiblen IT. All 
  das müsste jetzt nachgeholt werden, und zwar 
  gegenüber Konkurrenten, die dies bereits seit 
  spätestens 2010 mit Nachdruck und deutlich 
  höherem Kapitaleinsatz betreiben, und zwar, 
  ohne dass die Deutsche Bank das dafür 
  notwendige Kapital zur Verfügung hätte. 
- Denn das größte Problem der Deutschen 
  Bank ist dabei, dass sie gegen Konkurrenten 
  bestehen muss, die die notwendigen Anpassungen 
  im Investment Banking aus anderen stetigen 
  Ertragsquellen finanzieren konnten und können. 
  JP Morgan hat ein weltweit riesiges Commercial 
  Banking, das den Umbau des Investment Banking 
  finanziert, die Citigroup nimmt in ihrem 
  Global Transaction Banking Milliardenbeträge 
  ein, Barclays finanziert den Umbau aus dem 
  großen Privatkunden- und 
  Kreditkartengeschäft, die Credit Suisse aus 
  der Vermögensverwaltung, die BNP Paribas aus 
  ihrem Privatkundengeschäft. Demgegenüber 
  stellt das umzubauende Investment Banking bei 
  der Deutschen Bank mit Ergebnisbeiträgen von 
  50-60% den größten Geschäftsbereich dar 
  und muss den notwendigen Umbau selbst 
  finanzieren. 
- Dies führt zu dem Paradoxon der Strategien 
  2015+ und 2020 I-III: Das Investment Banking 
  der Deutschen Bank soll in einem insgesamt 
  schrumpfenden und hart umkämpften Markt 
  gleichzeitig schrumpfen, Marktanteile gewinnen 
  und Profite erwirtschaften. Es soll - im 
  Wettbewerb mit kapitalkräftigeren und den 
  Umbau schon deutlich länger betreibenden 
  Wettbewerbern - zur gleichen Zeit (a) den 
  eigenen Strukturwandel und den Aufbau der 
  notwendigen Infrastruktur finanzieren, (b) 
  Kosten senken, (c) Marktanteile sichern oder 
  sogar ausbauen und (d) hohe Gewinne abliefern. 
  Bildlich gesprochen soll sich das Globale 
  Investment Banking am eigenen Schopf aus dem 
  Sumpf ziehen, dazu noch mit regulatorisch und 
  kapitalseitig hinter dem Rücken gefesselten 
  Händen und mit Konkurrenten, die mit aller 
  Macht an den Füßen ziehen. Das konnte und 
  kann nicht funktionieren. 
 
Dr. Achleitner und die jeweiligen Vorstände hätten das erkennen müssen. Der Ausweg 
wäre gewesen, das Investment Banking der Deutschen Bank schon ab 2012 entweder als 
Regionalen Spieler auf bestimmte Märkte zu konzentrieren und/oder sich auf 
bestimmte Produktbereiche zu spezialisieren, in denen die Deutsche Bank führend 
war und mit ihren eingeschränkten finanziellen Möglichkeiten auch in Zukunft 
führend sein kann. 
 
Stattdessen wurde an der globalen Aufstellung mit Schwerpunkt USA und dem 
Vollangebot des Investment Banking weitestgehend festgehalten, wobei mal 
Investmentbanker in Teilbereichen eingestellt, dann wieder zu Tausenden entlassen, 
dann wieder eingestellt wurden (und jetzt wohl wieder teilweise entlassen werden 
sollen). Der Handelsbereich wurde vom Corporate Banking mal abgetrennt, dann 
wieder zusammengelegt, angeblich, weil man erst später gemerkt habe, dass es zu 
Mehrfachabdeckungen und -ansprachen von Kunden kam. Das Market Making mit 
Single-Name-CDS wurde eingestellt, jetzt wird es wieder aufgebaut. Das Geschäft 

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April 24, 2018 09:04 ET (13:04 GMT)

DJ DGAP-HV: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: -5-

mit Hedge Fonds sollte eingestellt werden, dann wurde es fortgeführt. Es wurden 
2017 dutzende Führungskräfte im Investment Banking mit Garantieboni eingestellt 
und Boni in Höhe von EUR 1,4 Mrd. gezahlt, nur um kurz darauf mit dem '_Projekt 
Colombo_' wiederum tiefe Einschnitte in diesen Bereichen zu prüfen. Man will sich 
auf das 'kundenseitige Investment Banking' fokussieren, gleichzeitig verlassen mit 
Herrn Cryan und Herrn Schenck zwei Köpfe des Corporate Finance die Bank und werden 
mit dem Händler Garth Ritchie ersetzt. Das ohnehin knappe Kapital der Bank wird 
weiterhin gießkannenartig auf praktisch alle Geschäftsbereiche der 
Investmentbank verteilt, statt es gezielt zur Stärkung überlebensfähiger Bereiche 
einzusetzen. 
 
Das Ergebnis dieser irrlichternden Unternehmensführung sind uneinholbare 
Marktanteilsverluste in allen Bereichen, hohe Mitarbeiterfluktuation und 
einbrechende Erträge und Margen im gesamten Globalen Investment Banking, die durch 
Kosteneinsparungen nicht mehr aufgefangen werden können. 
 
Denn die Kosten der Investmentbanksparte Deutschen Bank liegen im Vergleich zu den 
Erlösen so weit über der Konkurrenz (Abb. 10), dass jedwede weitere massive 
Kosteneinsparung wiederum mit massiven Marktanteilsverlusten einhergehen muss - 
eine weitere abwärts gerichtete Todesspirale. 
 
Man kann dies in allen Handelsbereichen der Investmentbank feststellen, vor allem 
in jenen in den USA. Die Cost-Income-Ratio, die für ein nachhaltig rentables 
Investment Banking mit entsprechendem Marktanteil und Erlösen bei höchstens 85% 
liegen sollte, ist bei der Deutschen Bank deutlich negativ (die Kosten sind höher 
als die Erlöse) und liegt vollkommen außer Reichweite der Konkurrenten. Nach 
Analystenschätzungen würden nicht einmal Erlöse der Deutschen Bank im Investment 
Banking wie im Boomjahr 2006 ausreichen, um hinreichend profitabel zu sein. 
 
*Betriebskosten/Erträge Investmentbanken in EMEA im Geschäftsbereich FICC in 
US-Dollar 2016/2017 (Abb. 10.1)* 
 
 _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von 
 der Wiedergabe von Abb. 10.1 aus 
 urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ 
 
*Betriebskosten/Erträge Investmentbanken in USA im Geschäftsbereich FICC in 
US-Dollar 2016/2017 (Abb. 10.2)* 
 
 _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von 
 der Wiedergabe von Abb. 10.2 aus 
 urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ 
 
*Betriebskosten/Erträge Investmentbanken in EMEA im Geschäftsbereich Equities in 
US-Dollar 2016/2017 (Abb. 10.3)* 
 
 _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von 
 der Wiedergabe von Abb. 10.3 aus 
 urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ 
 
*Betriebskosten/Erträge Investmentbanken in USA im Geschäftsbereich Equities in 
US-Dollar 2016/2017 (Abb. 10.4)* 
 
 _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von 
 der Wiedergabe von Abb. 10.4 aus 
 urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ 
 
In einer Anfang April 2018 veröffentlichten Analyse kommt der führende 
Bankenanalyst Kian Abouhossein von JP Morgan zu genau diesem Ergebnis. Das 
US-Geschäft (und dabei vor allem das Investment Banking) der Deutschen Bank 
verbraucht mit 10.000 Mitarbeitern rund 20% des bilanziellen Eigenkapitals der 
Bank, liefert bei Kapitalkosten zwischen 8-10% aber nur einen Beitrag zum RoE von 
mageren 2%. Es vernichtet daher das Kapital der Aktionäre, und dies seit Jahren. 
 
Unter der Führung von Dr. Achleitner wurden aufgrund eines falschen 
Strategieansatzes unfokussiert jedes Jahr weiter Milliarden an Personalkosten und 
Boni in das gesamte Global Investment Banking gepumpt, nunmehr für das 
Geschäftsjahr 2017 wiederum rund 1,4 Mrd. Euro an 'Halteprämien' (und 
wahrscheinlich hunderte Millionen für das Backoffice und die notwendigen 
'_Aufpasser_'). Dabei ist der Bonuspool für das Investment Banking nur die Spitze 
des Eisbergs: 
 
- Die Fixgehälter im Investment Banking sind 
  während der Amtszeit von Dr. Achleitner 
  erheblich erhöht worden, zuletzt 2016; 
- Ein erheblicher Anteil von Führungskräften im 
  Investment Banking erhält Garantieboni, die im 
  Bonuspool nicht aufscheinen; 
- Viele Altmitarbeiter im Investment Banking 
  haben millionenschwere Pensionszusagen auf 
  Grundlage des (erhöhten) 
  Durchschnittsfestgehalts der letzten fünf 
  Jahre und sitzen ihre Zeit bis zum 
  Pensionsantritt im Alter von 62 Jahren 
  gleichsam aus. 
 
Diese Vergütungspolitik führte bereits in den Jahren, als die Deutsche Bank im 
Investment Banking jedenfalls bilanziell noch gutes Geld verdiente, zu den 
vorbeschriebenen Versäumnissen und Fehlallokationen. Seit der Finanzkrise und 
insbesondere in der Amtszeit von Dr. Achleitner führte diese Strategie zu einem 
milliardenschweren Substanzverzehr, der überhaupt nur deshalb durchzuhalten war, 
weil die Aktionäre der Bank aufgrund immer neuer unhaltbarer Versprechungen 
insgesamt rund EUR 20 Mrd. an frischem Kapital zugeführt haben. 
 
Es muss nach alledem für jeden Deutsche-Bank-Aktionär auf der Hand liegen, dass 
die Problematik der Bank nicht an der jeweiligen Person des Vorstandsvorsitzenden 
oder in einer (fehlenden) Umsetzungsstärke liegt, sondern am Mangel einer 
zukunftsfähigen Strategie, die nach ihrer Festlegung von Aufsichtsrat, 
Gesamtvorstand und den Mitarbeitern der Geschäftsbereiche fokussiert und einig 
abgearbeitet werden kann, ohne dass Unmögliches oder Widersprüchliches von ihnen 
verlangt wird. 
 
3. *Die vorgeschlagene Strategiealternative für 
   das Geschäftsmodell* 
 
*Glaubensfrage Geschäftsmodell* 
 
Es wurden und werden diverse Alternativen zum gegenwärtigen Geschäftsmodell der 
Bank diskutiert: Schließung/Verkauf der Investmentbank, Verschmelzung mit der 
Commerzbank, Fokussierung nur auf das Investment Banking. Die Riebeck-Brauerei hat 
einige dieser Geschäftsmodelle eruiert und als nicht zielführend verworfen, bevor 
sie den hiesigen Vorschlag unterbreitet hat: 
 
- Eine Ausrichtung als reine weltweit tätige 
  Corporate/Investmentbank unter 
  Aufrechterhaltung insbesondere auch des 
  US-Geschäfts erscheint aufgrund der 
  strukturellen Marktveränderungen, der 
  Kapitalschwäche der Bank und der von der Bank 
  weltweit erlittenen Marktanteilsverluste nicht 
  mehr durchführbar. Selbst Goldman Sachs als 
  Paradebeispiel einer solchen Ausrichtung 
  diversifiziert aus dem Investment Banking, und 
  dies, obwohl die Marktposition gegenüber der 
  Deutschen Bank deutlich stärker ist. Eine 
  solche Strategie wäre möglicherweise - wie von 
  Jain/Fitschen angestoßen - noch 2015 
  denkbar gewesen, ggf. mit einer 
  refinanzierungsbedingten Sitzverlegung der 
  Bank in die USA. Heute ist sie es nicht mehr, 
  jedwedes Festhalten an einer solchen Strategie 
  käme angesichts der vorstehend dargelegten 
  Zahlen und Fakten dem Jagen einer '_Fata 
  Morgana_' gleich. 
- Eine Aufgabe des Investment Banking wäre nach 
  Analystenstimmen zwar mittlerweile ohne 
  größere Auswirkungen auf die 
  Börsenbewertung der Bank möglich. Allerdings 
  verbleibt bei einer solchen '_Verzwergung_' 
  der Bank ein sparkassenähnliches Restgeschäft, 
  von dem vollkommen unklar ist, wie es 
  langfristig attraktive Renditen für die 
  Aktionäre erwirtschaften soll, insbesondere 
  auch mit kapitalmarktorientierten Unternehmen. 
  Hinzu kommen langjährige Umbaumaßnahmen 
  und Restrukturierungskosten im 
  Milliardenbereich mit einem Schwerpunkt im 
  deutschen Markt, der zudem eine zweite 
  Commerzbank nicht wirklich braucht. 
- Eine Verschmelzung mit der Commerzbank 
  erscheint bereits aus regulatorischen Gründen 
  fraglich. Kein Regulator wird eine 
  Vergrößerung der bereits weltweit 
  risikoreichsten Bank fraglos durchwinken. 
  Etwaige künftige Synergien sind von den 
  Aktionären nur durch milliardenteuren Abbau 
  zigtausender Mitarbeiter zu realisieren, noch 
  dazu von Banken, die bei ihren vorherigen 
  Akquisitionen gezeigt haben, dass sie 
  Synergieziele gewöhnlich weit verfehlen. Zudem 
  ist fraglich, ob bei einem Zusammengehen der 
  Banken ohne weiteres von einem aufaddierten 
  Marktanteil ausgegangen werden kann oder nicht 
  befürchtet werden muss, dass es zu 
  Marktanteilsverschiebungen an Dritte kommt. 
  Insgesamt erscheint diese Alternative deutlich 
  weniger attraktiv für die Aktionäre als eine 
  Veräußerung von Geschäftsbereichen an 
  (ausländische) Dritte. 
 
Die Riebeck-Brauerei hat in diesem Jahr davon abgesehen, auch einen Beschluss nach 
§ 179a AktG vorzuschlagen, um den Vorstand anzuweisen, das gesamte Vermögen der 
Bank zu veräußern. Die Riebeck-Brauerei glaubt, dass bei einem zügigen 
Strategie- und Personalwechsel im Aufsichtsratsvorsitz noch die Aussicht besteht, 
die Deutsche Bank wieder langfristig profitabel zu machen. 
 
Allerdings liegt die Marktkapitalisierung der Bank bei nur noch rund EUR 23 Mrd., 
der Kurs der Aktie pendelt um die EUR 11,00. Demgegenüber liegt das Shareholder 
Equity zu Buchwerten nach Geschäftsbericht 2017 bei etwa EUR 63 Mrd. oder rund EUR 
30,00 je Aktie. 
 
Bei Zugrundelegung einer adjustierten Buchwertveräußerung der Aktiva käme man 
konservativ in etwa auf folgende Beträge (in EUR Mio.): 
 
Buchwert Shareholder Equity           EUR 63.000 
./. Verlust Level-3 (5x Sensivity ./. EUR 5.000 
GB 2017) 
./. zusätzl. Prozesskosten        ./. EUR 5.000 
./. Pensionen,                    ./. EUR 5.000 
Transaktionskosten, etc. 
./. Liquidationskosten            ./. EUR 5.000 
Summe Veräußerungserlöse         EUR 43.000 
Je Aktie                              EUR 20,70 
 
Wenn die Bank jetzt nicht zügig reagiert, werden die Aktionäre zeitnah zu 

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DJ DGAP-HV: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: -6-

entscheiden haben, ob nicht ein Liquidationsverkauf der Geschäftsbereiche eine 
bessere Alternative ist, um eine weitere Ausblutung zu vermeiden. 
 
Dies vorausgeschickt unterbreitet die Riebeck-Brauerei ihren Beschlussvorschlag zu 
TOP 10. Dieser bildet strategische Ansätze ab, die die Bank bereits fragmentarisch 
selbst verfolgt oder untersucht, aufgrund des Einflusses von Dr. Achleitner leider 
eben nicht mit der endgültigen Konsequenz, die für eine erfolgreiche Umsetzung 
notwendig wäre. 
 
*Eurasia IB/Wealth Management Restrukturierung* 
 
Emotionslos betrachtet ist das US-Investment-Banking der Deutschen Bank unrettbar 
verloren, es gibt auch keine '_nennenswerte Marktpräsenz_' mehr. In den USA 
rangiert die Deutsche Bank mittlerweile nur noch knapp in den Top 10 der 
Investmentbanken, der Marktanteil ist erheblich geschrumpft (siehe Abb. 11), das 
Kundenpotential auf institutionelle Anleger beschränkt. Das steht in keinerlei 
Verhältnis zu den Personalkosten und dem Kapitaleinsatz. Herr Cryan hat Ende 2016 
erwogen, das hochdefizitäre US-Geschäft in weiten Teilen aufzugeben; stattdessen 
wurden jetzt mit Zustimmung von Dr. Achleitner Teile der profitablen DWS zum 
Schleuderpreis am Markt platziert, um weiter Geld in den USA zu verschwenden. 
 
Diesen Ansatz weiterzuverfolgen, ist verantwortungslos. Der prekäre Zustand 
insbesondere der Handelsbereiche in den USA wurde in Abb. 10.2 und 10.4 
aufgezeigt; diese Bereiche sind von der Konkurrenz uneinholbar abgehängt und nicht 
mehr sanierungsfähig. Zudem erhöhen sich die Risiken: bei immer geringerem 
Marktanteil und damit Markteinblick sowie einem sinkenden Qualitätsniveau der 
Mitarbeiter erhöht sich für die Bank das Risiko der Fehlbewertung von Positionen 
im Eigenhandel - der kolportierte 60-Millionen-Verlust in einer einzigen 
US-inflationsbezogenen Handelsposition im Sommer 2017 ist ein Beispiel. Wenn 
nunmehr in den USA im wesentlichen Berufsanfänger eingestellt werden sollen, die 
nach Einschätzung von Headhuntern rund 6-8 Jahre brauchen, bis sie vollwertige 
Mitarbeiter sind, dann können sich die Aktionäre auch auf vermehrte Fehler wie die 
irrtümliche Überweisung von USD 6 Mrd. an einen Hedge Fonds durch einen 
Brutto- und Nettowerte verwechselnden Junior-Händler der Bank einstellen, wie in 
2015 bereits vorgekommen. 
 
Dagegen ist die Marktposition des Deutsche-Bank-Investment-Bankings in Europa und 
Asien deutlich stärker (siehe Abb. 11), die Cost-Income-Ratio weniger schwach 
(wenn auch immer noch deutlich schlechter als bei der Konkurrenz) und insbesondere 
in Asien ist der Ruf der Deutschen Bank bei weitem nicht so beschädigt wie in den 
USA. Das Investment Banking der Deutschen Bank in Europa gehört nach wie vor zu 
den Top-3, bei entsprechender Kapitalallokation, Mitarbeitereinwerbung und 
Produktfokussierung kann es deutlich profitabler sein. Das Investment Banking der 
Deutschen Bank in Asien hat in den letzten Jahren zwar auch gelitten und seine 
noch 2015 führende Position eingebüßt; es könnte sich aber mit entsprechendem 
Kapitaleinsatz und einer geeigneten Produktfokussierung zu einem Wachstumsmotor 
für den gesamten Geschäftsbereich Investment Banking entwickeln; selbst 
_Bloomberg_ attestierte dies noch Ende Februar 2018. Diese regionalen Bereiche der 
Investment Bank erscheinen daher sanierungs- und - bei entsprechender 
Kapitalallokation - wettbewerbs- und ausbaufähig. Zugleich würden die 
Backoffice-Kosten und die Komplexität der Überwachung deutlich sinken. 
 
*Coalition Regional Investment Bank League Tables 1H17 (Abb. 11)* 
 
 _In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von 
 der Wiedergabe von Abb. 11 aus 
 urheberrechtlichen Gründen abgesehen._ 
 
Gibt man das Investment Banking in den USA auf, erscheint es wenig sinnvoll, das 
Commercial oder gar Private Banking im US-amerikanischen Binnenmarkt 
aufrechtzuerhalten. Die Einhaltung der US-Regularien ist teuer, es wurden zudem 
erhebliche Reputations- und Klumpenrisiken im Privatkundengeschäft bzw. der 
Finanzierung im gewerblichen Immobilienkreditgeschäft in New York eingegangen. 
 
Neben der Stärkung des Eurasischen Investment Banking schlägt die Riebeck-Brauerei 
zudem eine Stärkung des Eurasischen Wealth Management vor. Die Cost-Income-Ratios 
in diesem Segment sind deutlich niedriger (beispielhaft: Julius Bär Group AG 69%), 
die Margen aufgrund der niedrigen Kapitalkosten höher und deutlich weniger volatil 
als im Investment Banking (beispielhaft: Julius Bär Group AG, mehr als 27%). Die 
Deutsche Bank hat insbesondere in Asien und im Mittleren Osten noch das Potential, 
mit ihrer Marke mit den Schweizer und britischen Großbanken zu konkurrieren, 
wohingegen US-Banken dort immer noch mit Argwohn betrachtet werden. Hierzu sind 
allerdings die vorgeschlagenen Zuerwerbe notwendig, um zeitnah den Marktanteil 
erheblich zu steigern. 
 
Die vorgeschlagene Strategieänderung bedarf erheblicher Kapitalallokationen zur 
Stärkung der verbleibenden bzw. auszubauenden Bereiche. Die dafür notwendigen 
Kapitalfreisetzungen sind nur durch Veräußerungen zu erbringen. Selbst eine 
Schließung/Liquidation des gesamten Investment Banking dürfte nach 
Schätzungen der Analysten von _Autonomous Research_ nach Abzug der Kosten Kapital 
in Höhe von rd. 10 Mrd. Euro freisetzen; zudem hätte selbst eine vollständige 
Liquidation aufgrund der zwischenzeitlichen Null-Bewertung des Investment Banking 
im Börsenkurs wohl keine negativen Auswirkungen auf die Börsenbewertung der Bank. 
 
Eine Schließung/Veräußerung nur des US-Investmentbankings sowie des 
US-Binnengeschäfts wäre im Vergleich noch deutlich günstiger, da viele Assets und 
auch Mitarbeiter im restlichen Investment Banking verbleiben können. Es erscheint 
zudem überwiegend wahrscheinlich, dass große Teilbereiche des US-Bankings 
bzw. die Aktiva an Wettbewerber veräußert werden bzw. im Wege eines 
Management-Buy-out von Führungskräften des US-Investment-Banking als Fonds selbst 
übernommen werden könnten. 
 
Die DWS ist im globalen Wettbewerbsumfeld der Asset Manager viel zu klein, die 
Kostenstruktur im Vergleich zu Wettbewerbern deutlich zu hoch. Die 
Wachstumsaussichten sind aufgrund mangelnder Kapitalzuführung beim IPO und der 
angestrebten Ausschüttungsquote stark eingeschränkt. Die DWS sollte mit einer 
Kontrollprämie für ihre markführende Stellung in Deutschland an einen 
(internationalen) Wettbewerber veräußert werden. 
 
Entsprechendes gilt für das Privatkundengeschäft PBC (ohne Wealth Management). 
Während die Postbank zu ihrem HGB-Buchwert unveräußerlich war und ist, ist 
das deutsche Gesamtprivatkunden- und KMU-Geschäft der Deutschen Bank sowohl für 
deutsche als auch für internationale Wettbewerber interessant, um einen 
Marktanteil in Deutschland auf- oder auszubauen. Diesen Wettbewerbern ist eher 
zuzutrauen, das Privatkundengeschäft so zu restrukturieren, dass es in der Zukunft 
auskömmliche Margen erwirtschaftet. 
 
Die Deutsche Bank würde nach Abschluss Eurasia IB/Wealth Management 
Restrukturierung wie folgt aufgestellt sein: 
 
Breit angelegtes Commercial und Transaction Banking für kapitalmarktorientierte 
Unternehmen in Deutschland, Europa und Asien, ein dazu passendes, regional 
fokussiertes und auf Produktstärken der Deutschen Bank spezialisiertes Investment 
Banking, dem deutlich höhere Kapitalallokationen zur (Rück-)Gewinnung von 
Marktanteilen zur Verfügung ständen, und ein deutlich stärkeres Wealth Management 
mit Schwerpunkt Europa und Asien, in Märkten also, in denen der Ruf der Bank 
deutlich weniger beschädigt ist als in den USA. 
 
4. *Abberufung Herr Dr. Achleitner aus dem 
   Aufsichtsrat* 
 
Dr. Achleitner hat weit überwiegenden Anteil an der prekären Lage der Deutschen 
Bank, er kann nicht Teil des Wiederaufbaus sein. Er hat nunmehr über sechs Jahre 
bewiesen, dass er die falsche Person am falschen Platz ist. In Zeiten, in denen 
die Bank wegweisende strategische Entscheidungen gebraucht hätte, steht Dr. 
Achleitner für ein am reinen Amtserhaltungsinteresse ausgerichtetes, mutloses 
Festhalten an einer zum Scheitern verurteilten Unternehmensstrategie aus der 
Vergangenheit. Es sind - zusätzlich zu ererbten Problemen der Ära Ackermann - 
sechs verlorene Jahre des Zögerns und Zauderns von Dr. Achleitner, die den 
heutigen existenzbedrohlichen Zustand der Bank verursacht haben. 
 
Dr. Achleitner ist als langjähriger Aufsichtsratsvorsitzender unmittelbar 
verantwortlich dafür, dass 
 
- reihenweise falsche Personalentscheidungen auf 
  Vorstands- und Aufsichtsratsebene getroffen 
  wurden und die Bank jüngst in eine veritable 
  und öffentliche Führungskrise gestürzt wurde; 
- Unternehmensstrategien entwickelt und 
  weiterverfolgt wurden, die offensichtlich 
  nicht zum Erfolg führen konnten; 
- der oftmals proklamierte '_Kulturwandel_' 
  letztlich nur ein '_Kulturschwindel_' (_FAZ_) 
  ist. Es häufen sich in der Amtszeit von Dr. 
  Achleitner Vorwürfe gegen die Deutsche Bank 
  hinsichtlich Prozessverschleppung, 
  Prozessbetruges, gelöschter bzw. der 
  Staatsanwaltschaft und anderen Behörden 
  vorenthaltener Dokumente, Akten, E-Mails bzw. 
  ganzer E-Mail-Accounts und 
  Telefonaufzeichnungen und dergleichen mehr; 
  aufklärungswillige Aufsichtsräte in Person von 
  Dr. Thoma wurden 'herausgemobbt'; 
- kein Organ der letzten Dekade auch nur 
  nennenswert für die der Gesellschaft und den 
  Aktionären zugefügten Schäden in Anspruch 
  genommen wurde, auch nicht für die behördlich 
  festgestellten schuldhaften Verfehlungen im 

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Aufbau funktionsfähiger Compliance-, 
  Geldwäschepräventions- und KYC-Systeme (siehe 
  dazu nachfolgende Sonderprüfungsanträge); und 
- die Bank und ihre Organe in ihrer jüngsten 
  Außendarstellung mittlerweile an beliebte 
  Reality-TV-Formate bildungsferner 
  Bevölkerungsschichten heranreichen. 
 
Ein Neuanfang der Deutschen Bank muss auf einer Neubesetzung des 
Aufsichtsratsvorsitzes gründen, damit die Eigeninteressen von Dr. Achleitner am 
weiteren Amtserhalt und sein Näheverhältnis zu den Großaktionären nicht auch 
einen weiteren neuen Vorstandsvorsitzenden in seiner Entscheidungsfindung 
belasten, so wie sie Herrn Cryan von Anfang an die Möglichkeit genommen haben, 
hart durchzugreifen. Nur so können unbefangen die notwendigen und schmerzhaften 
Entscheidungen gefällt werden, die die Deutsche Bank zur Sanierung braucht. 
 
Die Riebeck-Brauerei verzichtet darauf, einen eigenen Kandidaten für den Ersatz 
von Dr. Achleitner zu benennen, da der Nominierungsausschuss des Aufsichtsrates 
einen besseren Zugang zum Kreis hochqualifizierter Kandidaten hat. Aus Sicht der 
Riebeck-Brauerei wird für den Aufsichtsratsvorsitz ein sanierungserfahrener 
Spezialist etwa der Güte eines Herrn Brian Marsal (Alvarez & Marsal), eines Herrn 
Homer Parkhill (Rothschild) oder eines Herrn Thane Carlston (Moelis & Company) 
gebraucht, der zunächst die strategische Neuaufstellung der Bank emotionslos 
begleitet, einen wirklichen Kulturwandel auf allen Ebenen auch personell 
durchsetzt, die Umsetzung der Strategieveränderung überwacht und sodann Vorstand, 
Aufsichtsrat und oberste Führungsebene mit passenden, hochkarätigen Personen neu 
zu besetzen hilft. 
 
*Tagesordnungspunkt 12: Abberufung des Aufsichtsratsmitglieds Prof. Dr. Stefan 
Simon* 
 
Die Aktionärin Riebeck-Brauerei schlägt vor, folgenden Beschluss zu fassen: 
 
 _'Das Mitglied des Aufsichtsrates Herr Prof. 
 Dr. Stefan Simon wird abberufen.'_ 
 
*Begründung:* 
 
Es bestehen seitens der Riebeck-Brauerei erhebliche Zweifel daran, dass den 
Aktionären in der letzten Hauptversammlung zutreffende Auskünfte von Dr. 
Achleitner zum Wahlvorschlag hinsichtlich Prof. Simon erteilt wurden. Denn im 
Hinblick auf die Auswahl, Ernennung bzw. Wahl von Prof. Simon gibt es 
Unstimmigkeiten: 
 
- In der Hauptversammlung 2017 wurde von Dr. 
  Achleitner auf Fragen des Aktionärsvertreters 
  Hirt (Hermes) sowie anderer Aktionäre, wie 
  denn ein qualifizierter Auswahlprozess 
  insbesondere auch hinsichtlich der 
  Großaktionärskandidaten für den 
  Aufsichtsrat sichergestellt worden sei, 
  versichert, es habe auch für diese einen 
  'qualitativ hochwertigen Prozess unter 
  Einschaltung von Executive Searchern bzw. 
  Board Consultants' gegeben. 
- Nach Angaben der Bank in einem 
  Gerichtsverfahren erfolgte der Auswahlprozess 
  von Herrn Prof. Simon wie folgt: 
 
   'Im Rahmen des banküblichen Verfahrens [zur 
   ohnehin angeblich laufenden Nachfolgersuche 
   für Dr. Thoma im Frühjahr 2016, Anm. 
   Riebeck-Brauerei] ließ der 
   Nominierungsausschuss unter Hinzuziehung 
   externer Berater eine Liste mit Kandidaten 
   erstellen [.]. Herr Rechtsanwalt Prof. Dr. 
   Simon gehörte zu einem kleinen Kreis von 
   Personen, die fachlich und persönlich als 
   uneingeschränkt geeignet eingeschätzt wurde 
   [.]. Er befand sich daher auf der Liste 
   [.].' [Unklar ist, ob er auch von einem 
   externen Berater auf die Liste gesetzt 
   wurde, Anm. Riebeck-Brauerei] 
   Scheich Al-Thani habe danach im Rahmen 
   eines Investorengesprächs [völlig 
   unabhängig von der ohnehin angeblich 
   laufenden Nachfolgersuche für Dr. Thoma, 
   Anm. Riebeck-Brauerei] an Herrn Dr. 
   Achleitner die Frage herangetragen, ob sich 
   die Bank 'vorstellen könne, einen von den 
   Großaktionären benannten Kandidaten in 
   Erwägung zu ziehen'. Dem habe Dr. 
   Achleitner vorbehaltlich des einzuhaltenden 
   Prozesses zugestimmt. 
   Sodann soll nach Angaben der Bank das 
   folgende passiert sein: 'Paramount und 
   Supreme schlugen daraufhin übereinstimmend 
   [zufällig, Anm. Riebeck-Brauerei] Herrn 
   Prof. Dr. Simon als möglichen Kandidaten 
   für den Aufsichtsrat der Beklagten vor. Da 
   Herr Professor Dr. Simon ohnehin [zufällig, 
   Anm. Riebeck-Brauerei] in der engeren 
   Auswahl von Kandidaten der Beklagten für 
   die Nachfolge von Dr. Thoma war und 
   [zufällig, Anm. Riebeck-Brauerei] auf einer 
   Liste mit Kandidaten für die vakante 
   Position im Aufsichtsrat stand, hatte der 
   Nominierungsausschuss keine Bedenken, ihn 
   als Kandidaten für [die gerichtliche 
   Bestellung in] den Aufsichtsrat 
   vorzuschlagen.' 
 
  Das ist unglaubhaft, weil der Katar-Berater 
  Faissola eine gänzlich andere Version 
  präsentierte: Im _Wall Street Journal_ vom 15. 
  Juli 2016 heißt es zu dem Vorgang, dass 
  den Kataris eine Liste der Bank mit 
  Aufsichtsratskandidaten vorlag und er, 
  Faissola, Herrn Prof. Simon als den einzigen 
  ihm bekannten Kandidaten auswählte und den 
  Kataris zur Benennung vorgeschlagen habe. 
- In der Pressemitteilung der Bank hinsichtlich 
  der Antragstellung zur Bestellung von Prof. 
  Simon auf gemeinsamen Wunsch von Paramount und 
  Supreme vom 15. Juli 2016 wurde dem 
  Kapitalmarkt von der Deutschen Bank auf 
  Grundlage eines Schreibens der Paramount und 
  Supreme in kursrelevanter Weise mitgeteilt, 
  die Paramount und Supreme hätten ihre 
  Beteiligung an der Deutschen Bank auf jeweils 
  knapp unter 5% ausgebaut. Gegenüber dem 
  Registergericht wurde von Bankvertretern 
  sodann - ohne, dass nach Angaben der Bank vom 
  katarischen Königshaus irgendwelche weiteren 
  Auskünfte eingeholt worden wären - wenige 
  Wochen später auf Grundlage desselben 
  Schreibens lediglich eine Beteiligung der 
  Paramount und Supreme von jeweils rund 4% 
  versichert. In der letzten Hauptversammlung 
  sollen es dann sogar nur knapp über 7% gewesen 
  sein, aufgeteilt angeblich auf 5 verschiedene 
  Aktionärsnummern. 
- Der Wohn- und Aufenthaltsort von Prof. Simon 
  wird von ihm/der Bank verschleiert. In seinem 
  Wahlvorschlag zur Hauptversammlung 2017 
  hieß es, er sei in eigener Kanzlei, der 
  Simon GmbH, Köln tätig. Die Simon GmbH wurde 
  Anfang 2017 in Freienbach/Kanton Schwyz 
  gegründet, Prof. Simon ließ sich zu 
  dieser Zeit auch von seiner anwaltlichen 
  Residenzpflicht in Köln befreien. Auf 
  diesbezügliche Fragen in der Hauptversammlung 
  2017 wurde von Dr. Achleitner geantwortet, 
  Prof. Simon sei im Frühjahr 2017 zu seiner 
  Lebensgefährtin nach Zürich gezogen; dieser 
  Wohnort wird auch seit Ende Mai 2017 auf der 
  Homepage der Deutschen Bank für Prof. Simon 
  ausgewiesen. Der Riebeck-Brauerei liegt 
  demgegenüber eine qualifizierte Auskunft des 
  Einwohnermeldeamts Köln vor, wonach Prof. 
  Simon erst zum 30. Juni 2017 von Köln in die 
  Schweiz verzog, und zwar nicht nach Zürich, 
  sondern angeblich an dieselbe 
  Briefkastenadresse in Freienbach/Schwyz, an 
  der auch seine beiden Schweizer Gesellschaften 
  domizilieren. 
- Dr. Achleitner führte in der Hauptversammlung 
  2017 aus, dass Prof. Simon insbesondere auch 
  die 'HGB-Thematiken' im Aufsichtsrat abdecken 
  könne. Sein Auswahlprofil nennt aber keinerlei 
  Qualifikation im (Bank-)Rechnungswesen nach 
  HGB. 
 
Der Aktionärin Hermes Focus Fund und anderen Aktionären wurde in der 
Hauptversammlung 2017 auf ausdrückliche Frage nach dem Auswahlprozess hinsichtlich 
der Eignung insbesondere der Kandidaten der Großaktionäre von Dr. Achleitner 
zugesichert, es habe ein hochprofessioneller, von Executive Searchern begleiteter, 
Auswahlprozess stattgefunden. Nach zwischenzeitlichen Aussagen der Bank bezog sich 
diese Aussage von Dr. Achleitner jedenfalls nicht auf den HNA-Vertreter Herrn 
Schütz (_Manager Magazin_); dieser wurde nach einem Telefonat mit Dr. Achleitner, 
ohne Einschaltung eines Executive Searchers und offenbar ohne jeden 
Background-Check, binnen kürzester Zeit im Nominierungsausschuss bestätigt. 
 
Vor dem Hintergrund dieses Umstands bei Herrn Schütz und auf die Unstimmigkeiten 
bei Prof. Simon zweifelt die Riebeck-Brauerei einen professionellen Auswahlprozess 
für ihn ebenfalls an; es ist nach dem Vorstehenden für die Riebeck-Brauerei nicht 
auszuschließen, dass ein professioneller Auswahlprozess für Prof. Simon 
entweder nur fingiert oder aber so gesteuert wurde, dass die Kataris ihren 
Wunschkandidaten sicher aus einer Liste auswählen konnten. Vor dem Hintergrund, 
dass Prof. Simon nunmehr nach den Vorstellungen von Dr. Achleitner auch noch den 
Vorsitz im Integritätsausschuss übernehmen soll, schlägt die Riebeck-Brauerei 
daher zum Schutz der Bank die Abwahl von Prof. Simon vor. Das Amtsgericht 
Frankfurt am Main möge einen geeigneten, unabhängigen Kandidaten bestellen. 
 
*Tagesordnungspunkt 13: Beschlussfassung über die Bestellung eines Sonderprüfers 
zur Prüfung des Verhaltens von Vorstand und Aufsichtsrat im Zusammenhang mit der 
Irreführung der FCA* 
 
Die Riebeck-Brauerei schlägt vor, folgenden Beschluss zu fassen: 
 
 _'Gem. § 142 Abs. 1 AktG wird ein Sonderprüfer 
 bestellt zur Prüfung der Frage, welches 
 Verhalten im Zeitraum von 04.02.2011 bis 
 31.05.2014 (Handeln und/oder Unterlassen) von 
 im Zeitraum von 04.02.2011 bis 31.05.2014 
 amtierenden Mitgliedern des Vorstands und/oder 
 Aufsichtsrats dazu führte, dass die Financial 
 Conduct Authority ('_ _FCA_'_) mit ihrer Final 
 Notice, Reference Number: 150018, vom 
 23.04.2015, gegen die Deutsche Bank eine Strafe 
 von GBP 100,8 Mio. wegen der Verletzung von 
 Principle 11 der Authority's Principles for 

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April 24, 2018 09:04 ET (13:04 GMT)

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