Frankfurt am Main (ots) -
Die DN Group AG will Impact Investing aus der Nische holen. Dafür investiert die Frankfurter Beteiligungsgesellschaft in Medizintechnik, Mikroalgen, nachhaltige Materialien, Hygiene und automatisierte Parksysteme. Analysten sehen erhebliches Potenzial. Die entscheidende Frage aber lautet: Wie wird aus Wirkung wirtschaftlicher Wert?
Die Geschichte beginnt mit 4.500 Litern. So viele hochreine Mikroalgen produzierte die Algene Holding im Sommer 2026 erstmals im industriellen Maßstab. Kurz darauf folgte die GMP-Zertifizierung für Anwendungen in der Kosmetik- und Lebensmittelindustrie. Für die Weltwirtschaft ist das kaum mehr als ein Tropfen. Für ein junges Biotechnologieunternehmen markiert es dagegen einen wichtigen Übergang, aus Forschung wird Produktion, aus einer Technologie ein industrieller Prozess - und aus einem Versprechen langsam ein Geschäft.
Algene verdeutlicht damit einen zentralen Ansatz der DN Group. Das Unternehmen gehört zu den drei großen Positionen im Portfolio der Frankfurter Beteiligungsgesellschaft. Gleichzeitig steht Algene exemplarisch für die Frage, die hinter dem gesamten Geschäftsmodell steht: Wie lässt sich der Wert von Unternehmen erkennen, bevor er am Markt offensichtlich geworden ist?
Die DN Group (https://dn-ag.com/) hat sich von einer früher stärker immobiliengeprägten Beteiligungsholding zu einem auf Impact Investing ausgerichteten Unternehmen entwickelt.
Heute hält sie elf Beteiligungen in Feldern wie Gesundheit, Bioökonomie, Kreislaufwirtschaft, Mobilität und Automatisierung. CEO Ole Nixdorff (https://www.business-leaders.net/profile/ole-nixdorff/) beschreibt den Anspruch als Verbindung von Kapitalmarkt und nachhaltigem Unternehmertum.
"Wir wollen Unternehmen nicht nur Kapital zur Verfügung stellen, sondern sie auf ihrem Weg zur nächsten Entwicklungsstufe begleiten", sagt Nixdorff. Entscheidend sei es, aus technologischen Lösungen belastbare Geschäftsmodelle und schließlich kapitalmarktfähige Unternehmen zu entwickeln.
Das Geschäftsmodell ist damit eine Mischung aus Beteiligungsgesellschaft, Venture Capital und Kapitalmarktberatung. Die DN Group stellt Kapital bereit, begleitet Unternehmen beim Wachstum und will ihnen zugleich den Zugang zu weiteren Finanzierungsrunden und perspektivisch zum Kapitalmarkt eröffnen.
Dort investieren, wo die Zukunft noch nicht bilanziert ist
Ein etablierter Industriekonzern lässt sich anhand von Umsatz, Margen und Cashflows vergleichsweise gut analysieren. Bei einem jungen Technologieunternehmen funktioniert diese Logik nur eingeschränkt. Ein wesentlicher Teil des potenziellen Wertes steckt dort in Patenten, Produktionsverfahren, Know-how, Marktpotenzial und vor allem in der Fähigkeit, eine Technologie zu skalieren.
Bei Impact-Unternehmen kommt eine weitere Dimension hinzu: die Wirkung.
Ein Unternehmen kann erhebliche Mengen an Ressourcen einsparen und trotzdem wirtschaftlich scheitern. Eine medizinische Technologie kann gesellschaftlich wertvoll sein, aber keinen ausreichend großen Markt finden. Umgekehrt kann eine Technologie wirtschaftlich erfolgreich werden, ohne einen entsprechend großen gesellschaftlichen Nutzen zu erzeugen.
Genau an dieser Schnittstelle positioniert sich die DN Group.
Das Unternehmen sucht nach Geschäftsmodellen, bei denen die Lösung eines ökologischen oder gesellschaftlichen Problems zugleich die Grundlage für wirtschaftliches Wachstum bildet. Der eigene Venture Impact Assessment-Prozess soll deshalb bereits vor einer Beteiligung prüfen, welchen Impact ein Unternehmen erzeugen kann und wie dieser mit dem Geschäftsmodell verbunden ist. Gemeinsam mit der Nachhaltigkeitsberatung THE SEVENTEEN wurde dafür ein mehrstufiges Verfahren entwickelt, das sich unter anderem an den 17 UN-Nachhaltigkeitszielen und 40 ESG-Kriterien orientiert.
Damit soll Impact nicht erst nach der Investition als kommunikatives Etikett hinzukommen, sondern bereits Teil der Investmententscheidung sein.
Auch Dr. Andreas Rickert, der bei der DN Group als Chief Impact Officer eine zentrale Rolle einnimmt, warnt davor, Wirkung lediglich als Zusatzargument zu verstehen. "Impact Investing darf nicht bei der guten Absicht stehen bleiben. Entscheidend ist, ob ein Unternehmen nachweisbar gesellschaftliche Wirkung erzielt und zugleich wirtschaftlich tragfähig ist", sagt Rickert.
Seine Rolle verbindet dabei zwei Ebenen. Bei der DN Group wirkt Rickert an der strategischen und kontrollierenden Begleitung des Unternehmens mit; als Vorsitzender des Bundesverbands Impact Investing prägt er zugleich die fachliche Debatte über Standards, Transparenz und die Glaubwürdigkeit wirkungsorientierter Investments.
Für die DN Group ist das relevant. Denn je stärker Impact zum Bestandteil der eigenen Investmentlogik wird, desto wichtiger wird die Frage, wie diese Wirkung tatsächlich sichtbar wird.
"Wirkung muss messbar, nachvollziehbar und mit dem Geschäftsmodell verbunden sein", sagt Rickert. "Nur dann kann sie langfristig auch für Investoren relevant werden."
Eine Landkarte der Transformation
Das Portfolio der DN Group wirkt auf den ersten Blick heterogen. Die MH Moretelligence Holding arbeitet an Medizintechnik, Algene an Mikroalgen, EcoMotion an automatisierten Parksystemen, Save the Water an wasserloser Hygiene und SUSMATA an biobasierten Materialien.
Bei genauerem Hinsehen gibt es jedoch eine gemeinsame Logik, die Unternehmen versuchen, mit technologischen Lösungen auf Probleme zu reagieren, die durch gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen größer werden.
MH Moretelligence ist mit einem Buchwert von rund 221 Millionen Euro die größte Beteiligung. Die Medtech-Holding bündelt verschiedene Technologien, darunter das System Speedinject für nadelfreie Injektionen. Gerade, aber nicht nur, im Umfeld von Diabetes- und Gewichtsreduktionsmedikamenten eröffnet sich ein wachsender Markt. Der mögliche gesellschaftliche Nutzen einer einfacheren Anwendung medizinischer Präparate trifft hier auf wirtschaftliches Potenzial.
Algene (https://algene-holding.com/) steht für die Bioökonomie. Das Unternehmen kultiviert hochreine Mikroalgen in Photobioreaktoren und zielt auf Anwendungen unter anderem in Kosmetik und Ernährung. Die erste industrielle Ernte und die GMP-Zertifizierung sind deshalb wichtige Meilensteine. Sie zeigen, dass der Weg von der Technologie in Richtung industrieller Wertschöpfung begonnen hat.
Bei EcoMotion wird Nachhaltigkeit zur Frage der Flächeneffizienz. Das Unternehmen entwickelt automatisierte Parksysteme, die deutlich weniger Fläche benötigen können als konventionelle Parkhäuser. In Städten, in denen Grundstücke knapp und teuer sind, kann daraus ein wirtschaftlicher Vorteil entstehen. Gleichzeitig könnte eine effizientere Nutzung vorhandener Flächen zusätzlichen Flächenverbrauch reduzieren.
Und dann ist da SUSMATA. Das Unternehmen arbeitet mit pflanzlichen Reststoffen und entwickelt daraus biobasierte Materialien. Unter anderem werden Teeabfälle als Ausgangsmaterial für neue Werkstoffe wie veganes Leder genutzt, die in Anwendungen wie Mode, Automotive oder Interieur eingesetzt werden können.
Die entscheidende Frage lautet auch hier nicht, ob die Idee nachhaltig klingt. Entscheidend ist, ob sich aus dem Reststoff ein Material entwickeln lässt, das industrielle Anforderungen erfüllt und in relevanten Mengen vermarktet werden kann. Das Produkt hat bereits das Interesse namhafter Unternehmen wie McDonald's geweckt und wurde für mögliche Anwendungen im Restaurantbereich evaluiert. Der nächste Schritt besteht nun darin, aus diesem Interesse belastbare Kundenbeziehungen und ein skalierbares Geschäftsmodell zu entwickeln.
Damit verschiebt sich die Perspektive von der Technologie auf den Markt. Aus einer ökologisch interessanten Idee kann ein skalierbares Geschäftsmodell werden.
Save the Water ergänzt das Portfolio um ein sehr konkretes Beispiel. Unter der Marke Soapeya entwickelt das Unternehmen eine wasserlose Seife. Das trockene Granulat entfernt Schmutzpartikel und Keime mechanisch von der Hautoberfläche - ganz ohne Wasser, Schaumbildung oder Seifenlauge. Die Rezeptur setzt dabei auf pflanzenbasierte Inhaltsstoffe und ist auf eine möglichst hautschonende Anwendung ausgelegt.
Der Nutzen ist unmittelbar, Hygiene soll auch dort möglich sein, wo Wasser knapp oder schwer zugänglich ist. 2026 wurde das Produkt unter anderem im humanitären Bereich eingesetzt.
So entsteht aus unterschiedlichen Beteiligungen eine Art Landkarte möglicher Transformationsmärkte: neue Rohstoffe, neue Materialien, neue medizinische Anwendungen und eine effizientere Nutzung von Ressourcen.
Doch die Gemeinsamkeit der Themen beantwortet noch nicht die entscheidende Investorenfrage.
Wirkung ist noch kein Unternehmenswert
Wie viel ist ein Unternehmen wert, dessen entscheidende Geschäfte möglicherweise erst in einigen Jahren entstehen?
Bei Algene liegt der wichtigste Umsatzhebel zunächst in der Ausweitung der Produktionskapazitäten. Die erste industrielle Ernte und die GMP-Zertifizierung schaffen die Voraussetzungen, größere Mengen hochreiner Mikroalgen für Kunden aus Kosmetik und Ernährung zu produzieren. Wachstum kann hier vor allem über steigende Produktionsvolumina, zusätzliche Kunden und neue Anwendungen entstehen. Aus der erfolgreichen Skalierung der Produktion könnte damit ein wiederkehrendes B2B-Geschäft entstehen.
SUSMATA hat einen anderen Wachstumspfad. Hier liegt der Umsatzhebel in der Überführung einzelner Anwendungen in größere und wiederkehrende Abnahmeverträge. Das Interesse aus Industrie und Gastronomie kann als Ausgangspunkt dienen, um weitere Kunden und Einsatzbereiche zu erschließen. Mit steigenden Stückzahlen und einer breiteren Produktpalette könnte aus einzelnen Projekten ein skalierbares Materialgeschäft werden.
Bei MH Moretelligence liegt das Potenzial vor allem in der Kommerzialisierung und Verbreitung der Medizintechnologien. Neue Zulassungen, zusätzliche Anwendungen, Vertriebspartnerschaften und eine steigende Zahl eingesetzter Systeme könnten den Umsatz der Beteiligung schrittweise erhöhen. Besonders relevant ist dabei die Fähigkeit, technologische Lösungen aus der Entwicklungsphase in größere Absatzmärkte zu überführen.
EcoMotion wiederum kann Umsatz über die Zahl der realisierten Parkprojekte skalieren. Zusätzliche Standorte, größere Projektvolumina und wiederkehrende Erlöse aus Betrieb, Wartung oder Service könnten aus einzelnen Installationen ein breiteres Infrastrukturgeschäft entwickeln. Der zentrale Wachstumstreiber wäre damit nicht allein der Verkauf der Technologie, sondern ihre zunehmende Verbreitung im urbanen Raum.
Bei allen vier Beteiligungen folgt die Wachstumsthese damit einem ähnlichen Muster: Produktion oder Projekte skalieren, Kundenbasis erweitern, neue Anwendungen erschließen und daraus wiederkehrende Umsätze entwickeln.
Genau an diesem Übergang von technologischer Innovation zu planbarem Umsatz entscheidet sich letztlich, ob aus dem Potenzial der Beteiligungen nachhaltiger Unternehmenswert entsteht.
Das ist keine Besonderheit der DN Group. Es ist eine strukturelle Herausforderung von Venture Capital und Impact Investing. Internationale Organisationen wie die IFC und das Global Impact Investing Network arbeiten deshalb seit Jahren an Methoden, mit denen Wirkung systematischer gemessen werden kann.
Doch Wirkung und Unternehmenswert sind nicht dasselbe. Ein hoher Impact-Score rechtfertigt nicht automatisch einen höheren Unternehmenswert. Erst wenn sich aus der Wirkung ein funktionierendes Geschäftsmodell, Wachstum und schließlich ein Marktpreis entwickeln, wird daraus ökonomischer Wert.
Genau darin liegt eine der zentralen Chancen für die DN Group. Die Beteiligungen verbinden gesellschaftliche Wirkung mit konkreten wirtschaftlichen Perspektiven. Entscheidend ist, diese Wirkung in erfolgreiche Geschäftsmodelle, wachsende Märkte und nachhaltige Unternehmenswerte zu übersetzen.
DN Group und die Frage nach dem Substanzwert
Wie der Markt diese potenziellen Werte einschätzt, zeigen die Analysen der Research-Häuser GBC und First Berlin.
GBC errechnet einen Net Asset Value von rund 383,6 Millionen Euro beziehungsweise 6,90 Euro je Aktie und stuft die Aktie mit "Kaufen" ein. First Berlin kommt beim Substanzwert auf rund 6,91 Euro je Aktie, berücksichtigt allerdings einen Holdingabschlag von zehn Prozent und setzt das Kursziel bei 6,00 Euro. Die Empfehlung lautet "Add".
Interessant ist dabei weniger die geringe Differenz zwischen den zugrunde liegenden Substanzwerten als die gemeinsame Ausgangsbasis. Beide Research-Häuser sehen einen erheblichen Wert im Beteiligungsportfolio.
Gleichzeitig verweist First Berlin darauf, dass ein Teil des Portfolios noch am Anfang seiner Entwicklung steht. Gerade darin sieht die Analyse weiteres Wachstumspotenzial. Die zugrunde liegenden Businesspläne eröffnen ambitionierte Entwicklungsperspektiven, deren Umsetzung in den kommenden Jahren zusätzliche Unternehmenswerte schaffen kann.
Damit kommt eine zentrale Unterscheidung ins Spiel: Ein NAV ist eine Bewertungsgröße. Ein Verkaufspreis ist ein Marktpreis. Erst wenn ein unabhängiger Käufer tatsächlich Geld für eine Beteiligung bezahlt, wird aus einer Bewertung eine realisierte Größe. Das macht die kommenden Exits zu einem wichtigen Prüfstein für die Investmentthese.
Der Exit als Moment der Wahrheit
Damit richtet sich der Blick auf die kommenden Jahre. First Berlin erwartet, dass die DN Group Beteiligungen innerhalb eines Zeitraums von 24 bis 48 Monaten teilweise veräußern könnte. Ein erfolgreicher Exit wäre dabei ein wichtiger Praxistest für die Bewertungslogik des Portfolios. Denn erst eine tatsächliche Transaktion zeigt, welchen Preis ein unabhängiger Marktteilnehmer für eine Beteiligung zu zahlen bereit ist.
Wie aktiv die DN Group ihr Portfolio steuern will, zeigte sich zuletzt bei Algene. Mit der Sicherung der Beteiligung und der gleichzeitigen Optimierung der Position bei MH Moretelligence habe man, so Nixdorff, die Möglichkeit geschaffen, das Portfolio gezielt weiterzuentwickeln und Chancen und Risiken neu auszubalancieren.
"Unser Ziel ist es, Beteiligungen so weiterzuentwickeln, dass sie für strategische Investoren oder den Kapitalmarkt interessant werden", sagt Nixdorff. "Ein Exit ist dabei kein Selbstzweck, sondern der Nachweis, dass aus einer frühen Beteiligung ein realisierbarer Unternehmenswert entstanden ist."
Genau diese aktive Steuerung ist für das Geschäftsmodell entscheidend. Die DN Group will Beteiligungen nicht einfach halten. Sie will Unternehmen entwickeln, Kapitalmarktstrukturen vorbereiten und den Zeitpunkt nutzen, an dem sich aus einem jungen Unternehmen ein attraktiver Verkaufs- oder Börsenkandidat entwickelt.
Damit entsteht ein möglicher Kreislauf: investieren, entwickeln, skalieren, Kapitalmarktfähigkeit herstellen, Wert realisieren und anschließend neues Kapital investieren.
Kapital für die nächste Wachstumsphase
Die finanzielle Struktur soll diesen Ansatz ermöglichen. 2025 stieg das Eigenkapital der DN Group AG auf rund 386,5 Millionen Euro, die Bilanzsumme auf knapp 460 Millionen Euro. Die Eigenkapitalquote lag damit bei etwa 84 Prozent. Der Jahresüberschuss belief sich auf 23,1 Millionen Euro.
Ein Teil der Beteiligungen gelangt über Sachkapitalerhöhungen und Aktientauschtransaktionen ins Portfolio. Vereinfacht gesagt, statt eine Beteiligung vollständig mit Bargeld zu kaufen, kann die DN Group den bisherigen Eigentümern im Gegenzug eigene Aktien anbieten. Die Verkäufer erhalten damit eine Beteiligung an der DN Group, während die Holding weniger liquide Mittel einsetzen muss.
So diese ihr Portfolio erweitern und gleichzeitig finanziellen Spielraum für weitere Investitionen und das operative Wachstum erhalten.
Parallel wächst das Beratungsgeschäft. 2025 erzielte die DN Group damit rund 2,5 Millionen Euro Umsatz. Die Gesellschaft berät unter anderem bei Finanzierungen und Kapitalmarkttransaktionen.
Das ist strategisch interessant, weil es die Abhängigkeit von einzelnen Exits reduziert. Zwischen einer frühen Beteiligung und einem späteren Verkauf können Jahre liegen. Beratungserlöse können in dieser Zeit zur Finanzierung der Holding beitragen.
Für die nächste Wachstumsphase stehen zudem weitere Finanzierungsmittel zur Verfügung. First Berlin verweist in seiner jüngsten Analyse auf eine Finanzierung von bis zu 125 Millionen Euro, die in bestehende und neue Beteiligungen fließen soll.
Die eigentliche Wette heißt nicht Nachhaltigkeit
Wer die DN Group lediglich als "grüne Beteiligungsgesellschaft" betrachtet, greift deshalb zu kurz. Die eigentliche Investmentthese lautet vielmehr: Welche Unternehmen können von den großen wirtschaftlichen Veränderungen der kommenden Jahre profitieren?
Alternde Gesellschaften benötigen neue Medizintechnik. Industrien suchen neue Materialien und Rohstoffe. Städte müssen mit knapper Fläche effizienter umgehen. Wasser wird zum strategischen Gut. Unternehmen suchen nach Lösungen, die Ressourcen sparen und gleichzeitig wirtschaftlich funktionieren. Genau dort entstehen neue Märkte.
Die DN Group versucht, möglichst früh an diesen Märkten beteiligt zu sein - zu einem Zeitpunkt, an dem die Unternehmen noch klein sind, ihr technologisches oder wirtschaftliches Potenzial aber bereits erkennbar ist.
Die breite Aufstellung des Portfolios schafft dabei eine wichtige Grundlage für weiteres Wachstum. Unterschiedliche Beteiligungen eröffnen verschiedene Wachstumschancen und Märkte. Besonders erfolgreiche Investments können überproportional zur Wertentwicklung der Holding beitragen und zugleich neue Spielräume für weitere Beteiligungen und Investitionen schaffen. Entscheidend ist damit die Fähigkeit der DN Group, einzelne Unternehmen erfolgreich zu entwickeln und daraus insgesamt einen nachhaltigen Wertbeitrag für die Holding zu generieren.
DN Gropup AG: Vom Impact zum Unternehmenswert
Vielleicht lässt sich die DN-Story deshalb am besten mit einer einfachen Unterscheidung beschreiben: Nicht jeder Impact ist ein Investment. Und nicht jedes Impact-Unternehmen wird automatisch zu einem wertvollen Investment.
SUSMATA steht vor der nächsten Wachstumsphase seiner biobasierten Materialien und erschließt damit einen Markt, in dem die Nachfrage nach ressourcenschonenden Werkstoffen zunimmt. Algene verfügt mit der industriellen Produktion und der GMP-Zertifizierung über wichtige Voraussetzungen, um die Herstellung hochreiner Mikroalgen auszuweiten und weitere Anwendungen in Kosmetik und Ernährung zu erschließen. MH Moretelligence verbindet innovative Medizintechnologien mit attraktiven Gesundheitsmärkten und verfügt damit über mehrere Ansatzpunkte für weiteres kommerzielles Wachstum. EcoMotion adressiert mit automatisierten Parksystemen den steigenden Bedarf an effizienter Flächennutzung und eröffnet zusätzliche Wachstumschancen über neue Projekte und Standorte. Save the Water wiederum verbindet wasserlose Hygiene mit einem konkreten gesellschaftlichen Bedarf und erschließt damit einen Markt mit internationaler Perspektive.
Gerade die unterschiedlichen Wachstumspfade machen den Ansatz der DN Group interessant. Die Gesellschaft investiert nicht allein in Nachhaltigkeit als Schlagwort, sondern in Unternehmen, deren Lösungen auf langfristige gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen treffen. Aus diesen Herausforderungen entstehen neue Märkte - und damit die Möglichkeit, technologische Innovation, gesellschaftlichen Nutzen und wirtschaftliche Wertschöpfung miteinander zu verbinden.
Wenn das gelingt, entsteht eine ungewöhnliche Form der Wertschöpfung: Impact wird nicht zum Gegenpol der Rendite, sondern zu ihrem Ausgangspunkt.
Genau darin liegt die Wachstumsstory der DN Group. Aus den Herausforderungen von heute entstehen die Märkte von morgen - und aus deren Wachstum wird nachhaltiger Unternehmenswert.
Pressekontakt:
DN Group AG
Cornelia Pfaff
Unterschweinstiege 2-14
60549 Frankfurt am Main
Telefon: +49 69 408027270
E-mail: info@dn-ag.com
Web: https://dn-ag.com/
Original-Content von: DN Group AG, übermittelt durch news aktuell
Originalmeldung: https://www.presseportal.de/pm/181701/6366931
Die DN Group AG will Impact Investing aus der Nische holen. Dafür investiert die Frankfurter Beteiligungsgesellschaft in Medizintechnik, Mikroalgen, nachhaltige Materialien, Hygiene und automatisierte Parksysteme. Analysten sehen erhebliches Potenzial. Die entscheidende Frage aber lautet: Wie wird aus Wirkung wirtschaftlicher Wert?
Die Geschichte beginnt mit 4.500 Litern. So viele hochreine Mikroalgen produzierte die Algene Holding im Sommer 2026 erstmals im industriellen Maßstab. Kurz darauf folgte die GMP-Zertifizierung für Anwendungen in der Kosmetik- und Lebensmittelindustrie. Für die Weltwirtschaft ist das kaum mehr als ein Tropfen. Für ein junges Biotechnologieunternehmen markiert es dagegen einen wichtigen Übergang, aus Forschung wird Produktion, aus einer Technologie ein industrieller Prozess - und aus einem Versprechen langsam ein Geschäft.
Algene verdeutlicht damit einen zentralen Ansatz der DN Group. Das Unternehmen gehört zu den drei großen Positionen im Portfolio der Frankfurter Beteiligungsgesellschaft. Gleichzeitig steht Algene exemplarisch für die Frage, die hinter dem gesamten Geschäftsmodell steht: Wie lässt sich der Wert von Unternehmen erkennen, bevor er am Markt offensichtlich geworden ist?
Die DN Group (https://dn-ag.com/) hat sich von einer früher stärker immobiliengeprägten Beteiligungsholding zu einem auf Impact Investing ausgerichteten Unternehmen entwickelt.
Heute hält sie elf Beteiligungen in Feldern wie Gesundheit, Bioökonomie, Kreislaufwirtschaft, Mobilität und Automatisierung. CEO Ole Nixdorff (https://www.business-leaders.net/profile/ole-nixdorff/) beschreibt den Anspruch als Verbindung von Kapitalmarkt und nachhaltigem Unternehmertum.
"Wir wollen Unternehmen nicht nur Kapital zur Verfügung stellen, sondern sie auf ihrem Weg zur nächsten Entwicklungsstufe begleiten", sagt Nixdorff. Entscheidend sei es, aus technologischen Lösungen belastbare Geschäftsmodelle und schließlich kapitalmarktfähige Unternehmen zu entwickeln.
Das Geschäftsmodell ist damit eine Mischung aus Beteiligungsgesellschaft, Venture Capital und Kapitalmarktberatung. Die DN Group stellt Kapital bereit, begleitet Unternehmen beim Wachstum und will ihnen zugleich den Zugang zu weiteren Finanzierungsrunden und perspektivisch zum Kapitalmarkt eröffnen.
Dort investieren, wo die Zukunft noch nicht bilanziert ist
Ein etablierter Industriekonzern lässt sich anhand von Umsatz, Margen und Cashflows vergleichsweise gut analysieren. Bei einem jungen Technologieunternehmen funktioniert diese Logik nur eingeschränkt. Ein wesentlicher Teil des potenziellen Wertes steckt dort in Patenten, Produktionsverfahren, Know-how, Marktpotenzial und vor allem in der Fähigkeit, eine Technologie zu skalieren.
Bei Impact-Unternehmen kommt eine weitere Dimension hinzu: die Wirkung.
Ein Unternehmen kann erhebliche Mengen an Ressourcen einsparen und trotzdem wirtschaftlich scheitern. Eine medizinische Technologie kann gesellschaftlich wertvoll sein, aber keinen ausreichend großen Markt finden. Umgekehrt kann eine Technologie wirtschaftlich erfolgreich werden, ohne einen entsprechend großen gesellschaftlichen Nutzen zu erzeugen.
Genau an dieser Schnittstelle positioniert sich die DN Group.
Das Unternehmen sucht nach Geschäftsmodellen, bei denen die Lösung eines ökologischen oder gesellschaftlichen Problems zugleich die Grundlage für wirtschaftliches Wachstum bildet. Der eigene Venture Impact Assessment-Prozess soll deshalb bereits vor einer Beteiligung prüfen, welchen Impact ein Unternehmen erzeugen kann und wie dieser mit dem Geschäftsmodell verbunden ist. Gemeinsam mit der Nachhaltigkeitsberatung THE SEVENTEEN wurde dafür ein mehrstufiges Verfahren entwickelt, das sich unter anderem an den 17 UN-Nachhaltigkeitszielen und 40 ESG-Kriterien orientiert.
Damit soll Impact nicht erst nach der Investition als kommunikatives Etikett hinzukommen, sondern bereits Teil der Investmententscheidung sein.
Auch Dr. Andreas Rickert, der bei der DN Group als Chief Impact Officer eine zentrale Rolle einnimmt, warnt davor, Wirkung lediglich als Zusatzargument zu verstehen. "Impact Investing darf nicht bei der guten Absicht stehen bleiben. Entscheidend ist, ob ein Unternehmen nachweisbar gesellschaftliche Wirkung erzielt und zugleich wirtschaftlich tragfähig ist", sagt Rickert.
Seine Rolle verbindet dabei zwei Ebenen. Bei der DN Group wirkt Rickert an der strategischen und kontrollierenden Begleitung des Unternehmens mit; als Vorsitzender des Bundesverbands Impact Investing prägt er zugleich die fachliche Debatte über Standards, Transparenz und die Glaubwürdigkeit wirkungsorientierter Investments.
Für die DN Group ist das relevant. Denn je stärker Impact zum Bestandteil der eigenen Investmentlogik wird, desto wichtiger wird die Frage, wie diese Wirkung tatsächlich sichtbar wird.
"Wirkung muss messbar, nachvollziehbar und mit dem Geschäftsmodell verbunden sein", sagt Rickert. "Nur dann kann sie langfristig auch für Investoren relevant werden."
Eine Landkarte der Transformation
Das Portfolio der DN Group wirkt auf den ersten Blick heterogen. Die MH Moretelligence Holding arbeitet an Medizintechnik, Algene an Mikroalgen, EcoMotion an automatisierten Parksystemen, Save the Water an wasserloser Hygiene und SUSMATA an biobasierten Materialien.
Bei genauerem Hinsehen gibt es jedoch eine gemeinsame Logik, die Unternehmen versuchen, mit technologischen Lösungen auf Probleme zu reagieren, die durch gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen größer werden.
MH Moretelligence ist mit einem Buchwert von rund 221 Millionen Euro die größte Beteiligung. Die Medtech-Holding bündelt verschiedene Technologien, darunter das System Speedinject für nadelfreie Injektionen. Gerade, aber nicht nur, im Umfeld von Diabetes- und Gewichtsreduktionsmedikamenten eröffnet sich ein wachsender Markt. Der mögliche gesellschaftliche Nutzen einer einfacheren Anwendung medizinischer Präparate trifft hier auf wirtschaftliches Potenzial.
Algene (https://algene-holding.com/) steht für die Bioökonomie. Das Unternehmen kultiviert hochreine Mikroalgen in Photobioreaktoren und zielt auf Anwendungen unter anderem in Kosmetik und Ernährung. Die erste industrielle Ernte und die GMP-Zertifizierung sind deshalb wichtige Meilensteine. Sie zeigen, dass der Weg von der Technologie in Richtung industrieller Wertschöpfung begonnen hat.
Bei EcoMotion wird Nachhaltigkeit zur Frage der Flächeneffizienz. Das Unternehmen entwickelt automatisierte Parksysteme, die deutlich weniger Fläche benötigen können als konventionelle Parkhäuser. In Städten, in denen Grundstücke knapp und teuer sind, kann daraus ein wirtschaftlicher Vorteil entstehen. Gleichzeitig könnte eine effizientere Nutzung vorhandener Flächen zusätzlichen Flächenverbrauch reduzieren.
Und dann ist da SUSMATA. Das Unternehmen arbeitet mit pflanzlichen Reststoffen und entwickelt daraus biobasierte Materialien. Unter anderem werden Teeabfälle als Ausgangsmaterial für neue Werkstoffe wie veganes Leder genutzt, die in Anwendungen wie Mode, Automotive oder Interieur eingesetzt werden können.
Die entscheidende Frage lautet auch hier nicht, ob die Idee nachhaltig klingt. Entscheidend ist, ob sich aus dem Reststoff ein Material entwickeln lässt, das industrielle Anforderungen erfüllt und in relevanten Mengen vermarktet werden kann. Das Produkt hat bereits das Interesse namhafter Unternehmen wie McDonald's geweckt und wurde für mögliche Anwendungen im Restaurantbereich evaluiert. Der nächste Schritt besteht nun darin, aus diesem Interesse belastbare Kundenbeziehungen und ein skalierbares Geschäftsmodell zu entwickeln.
Damit verschiebt sich die Perspektive von der Technologie auf den Markt. Aus einer ökologisch interessanten Idee kann ein skalierbares Geschäftsmodell werden.
Save the Water ergänzt das Portfolio um ein sehr konkretes Beispiel. Unter der Marke Soapeya entwickelt das Unternehmen eine wasserlose Seife. Das trockene Granulat entfernt Schmutzpartikel und Keime mechanisch von der Hautoberfläche - ganz ohne Wasser, Schaumbildung oder Seifenlauge. Die Rezeptur setzt dabei auf pflanzenbasierte Inhaltsstoffe und ist auf eine möglichst hautschonende Anwendung ausgelegt.
Der Nutzen ist unmittelbar, Hygiene soll auch dort möglich sein, wo Wasser knapp oder schwer zugänglich ist. 2026 wurde das Produkt unter anderem im humanitären Bereich eingesetzt.
So entsteht aus unterschiedlichen Beteiligungen eine Art Landkarte möglicher Transformationsmärkte: neue Rohstoffe, neue Materialien, neue medizinische Anwendungen und eine effizientere Nutzung von Ressourcen.
Doch die Gemeinsamkeit der Themen beantwortet noch nicht die entscheidende Investorenfrage.
Wirkung ist noch kein Unternehmenswert
Wie viel ist ein Unternehmen wert, dessen entscheidende Geschäfte möglicherweise erst in einigen Jahren entstehen?
Bei Algene liegt der wichtigste Umsatzhebel zunächst in der Ausweitung der Produktionskapazitäten. Die erste industrielle Ernte und die GMP-Zertifizierung schaffen die Voraussetzungen, größere Mengen hochreiner Mikroalgen für Kunden aus Kosmetik und Ernährung zu produzieren. Wachstum kann hier vor allem über steigende Produktionsvolumina, zusätzliche Kunden und neue Anwendungen entstehen. Aus der erfolgreichen Skalierung der Produktion könnte damit ein wiederkehrendes B2B-Geschäft entstehen.
SUSMATA hat einen anderen Wachstumspfad. Hier liegt der Umsatzhebel in der Überführung einzelner Anwendungen in größere und wiederkehrende Abnahmeverträge. Das Interesse aus Industrie und Gastronomie kann als Ausgangspunkt dienen, um weitere Kunden und Einsatzbereiche zu erschließen. Mit steigenden Stückzahlen und einer breiteren Produktpalette könnte aus einzelnen Projekten ein skalierbares Materialgeschäft werden.
Bei MH Moretelligence liegt das Potenzial vor allem in der Kommerzialisierung und Verbreitung der Medizintechnologien. Neue Zulassungen, zusätzliche Anwendungen, Vertriebspartnerschaften und eine steigende Zahl eingesetzter Systeme könnten den Umsatz der Beteiligung schrittweise erhöhen. Besonders relevant ist dabei die Fähigkeit, technologische Lösungen aus der Entwicklungsphase in größere Absatzmärkte zu überführen.
EcoMotion wiederum kann Umsatz über die Zahl der realisierten Parkprojekte skalieren. Zusätzliche Standorte, größere Projektvolumina und wiederkehrende Erlöse aus Betrieb, Wartung oder Service könnten aus einzelnen Installationen ein breiteres Infrastrukturgeschäft entwickeln. Der zentrale Wachstumstreiber wäre damit nicht allein der Verkauf der Technologie, sondern ihre zunehmende Verbreitung im urbanen Raum.
Bei allen vier Beteiligungen folgt die Wachstumsthese damit einem ähnlichen Muster: Produktion oder Projekte skalieren, Kundenbasis erweitern, neue Anwendungen erschließen und daraus wiederkehrende Umsätze entwickeln.
Genau an diesem Übergang von technologischer Innovation zu planbarem Umsatz entscheidet sich letztlich, ob aus dem Potenzial der Beteiligungen nachhaltiger Unternehmenswert entsteht.
Das ist keine Besonderheit der DN Group. Es ist eine strukturelle Herausforderung von Venture Capital und Impact Investing. Internationale Organisationen wie die IFC und das Global Impact Investing Network arbeiten deshalb seit Jahren an Methoden, mit denen Wirkung systematischer gemessen werden kann.
Doch Wirkung und Unternehmenswert sind nicht dasselbe. Ein hoher Impact-Score rechtfertigt nicht automatisch einen höheren Unternehmenswert. Erst wenn sich aus der Wirkung ein funktionierendes Geschäftsmodell, Wachstum und schließlich ein Marktpreis entwickeln, wird daraus ökonomischer Wert.
Genau darin liegt eine der zentralen Chancen für die DN Group. Die Beteiligungen verbinden gesellschaftliche Wirkung mit konkreten wirtschaftlichen Perspektiven. Entscheidend ist, diese Wirkung in erfolgreiche Geschäftsmodelle, wachsende Märkte und nachhaltige Unternehmenswerte zu übersetzen.
DN Group und die Frage nach dem Substanzwert
Wie der Markt diese potenziellen Werte einschätzt, zeigen die Analysen der Research-Häuser GBC und First Berlin.
GBC errechnet einen Net Asset Value von rund 383,6 Millionen Euro beziehungsweise 6,90 Euro je Aktie und stuft die Aktie mit "Kaufen" ein. First Berlin kommt beim Substanzwert auf rund 6,91 Euro je Aktie, berücksichtigt allerdings einen Holdingabschlag von zehn Prozent und setzt das Kursziel bei 6,00 Euro. Die Empfehlung lautet "Add".
Interessant ist dabei weniger die geringe Differenz zwischen den zugrunde liegenden Substanzwerten als die gemeinsame Ausgangsbasis. Beide Research-Häuser sehen einen erheblichen Wert im Beteiligungsportfolio.
Gleichzeitig verweist First Berlin darauf, dass ein Teil des Portfolios noch am Anfang seiner Entwicklung steht. Gerade darin sieht die Analyse weiteres Wachstumspotenzial. Die zugrunde liegenden Businesspläne eröffnen ambitionierte Entwicklungsperspektiven, deren Umsetzung in den kommenden Jahren zusätzliche Unternehmenswerte schaffen kann.
Damit kommt eine zentrale Unterscheidung ins Spiel: Ein NAV ist eine Bewertungsgröße. Ein Verkaufspreis ist ein Marktpreis. Erst wenn ein unabhängiger Käufer tatsächlich Geld für eine Beteiligung bezahlt, wird aus einer Bewertung eine realisierte Größe. Das macht die kommenden Exits zu einem wichtigen Prüfstein für die Investmentthese.
Der Exit als Moment der Wahrheit
Damit richtet sich der Blick auf die kommenden Jahre. First Berlin erwartet, dass die DN Group Beteiligungen innerhalb eines Zeitraums von 24 bis 48 Monaten teilweise veräußern könnte. Ein erfolgreicher Exit wäre dabei ein wichtiger Praxistest für die Bewertungslogik des Portfolios. Denn erst eine tatsächliche Transaktion zeigt, welchen Preis ein unabhängiger Marktteilnehmer für eine Beteiligung zu zahlen bereit ist.
Wie aktiv die DN Group ihr Portfolio steuern will, zeigte sich zuletzt bei Algene. Mit der Sicherung der Beteiligung und der gleichzeitigen Optimierung der Position bei MH Moretelligence habe man, so Nixdorff, die Möglichkeit geschaffen, das Portfolio gezielt weiterzuentwickeln und Chancen und Risiken neu auszubalancieren.
"Unser Ziel ist es, Beteiligungen so weiterzuentwickeln, dass sie für strategische Investoren oder den Kapitalmarkt interessant werden", sagt Nixdorff. "Ein Exit ist dabei kein Selbstzweck, sondern der Nachweis, dass aus einer frühen Beteiligung ein realisierbarer Unternehmenswert entstanden ist."
Genau diese aktive Steuerung ist für das Geschäftsmodell entscheidend. Die DN Group will Beteiligungen nicht einfach halten. Sie will Unternehmen entwickeln, Kapitalmarktstrukturen vorbereiten und den Zeitpunkt nutzen, an dem sich aus einem jungen Unternehmen ein attraktiver Verkaufs- oder Börsenkandidat entwickelt.
Damit entsteht ein möglicher Kreislauf: investieren, entwickeln, skalieren, Kapitalmarktfähigkeit herstellen, Wert realisieren und anschließend neues Kapital investieren.
Kapital für die nächste Wachstumsphase
Die finanzielle Struktur soll diesen Ansatz ermöglichen. 2025 stieg das Eigenkapital der DN Group AG auf rund 386,5 Millionen Euro, die Bilanzsumme auf knapp 460 Millionen Euro. Die Eigenkapitalquote lag damit bei etwa 84 Prozent. Der Jahresüberschuss belief sich auf 23,1 Millionen Euro.
Ein Teil der Beteiligungen gelangt über Sachkapitalerhöhungen und Aktientauschtransaktionen ins Portfolio. Vereinfacht gesagt, statt eine Beteiligung vollständig mit Bargeld zu kaufen, kann die DN Group den bisherigen Eigentümern im Gegenzug eigene Aktien anbieten. Die Verkäufer erhalten damit eine Beteiligung an der DN Group, während die Holding weniger liquide Mittel einsetzen muss.
So diese ihr Portfolio erweitern und gleichzeitig finanziellen Spielraum für weitere Investitionen und das operative Wachstum erhalten.
Parallel wächst das Beratungsgeschäft. 2025 erzielte die DN Group damit rund 2,5 Millionen Euro Umsatz. Die Gesellschaft berät unter anderem bei Finanzierungen und Kapitalmarkttransaktionen.
Das ist strategisch interessant, weil es die Abhängigkeit von einzelnen Exits reduziert. Zwischen einer frühen Beteiligung und einem späteren Verkauf können Jahre liegen. Beratungserlöse können in dieser Zeit zur Finanzierung der Holding beitragen.
Für die nächste Wachstumsphase stehen zudem weitere Finanzierungsmittel zur Verfügung. First Berlin verweist in seiner jüngsten Analyse auf eine Finanzierung von bis zu 125 Millionen Euro, die in bestehende und neue Beteiligungen fließen soll.
Die eigentliche Wette heißt nicht Nachhaltigkeit
Wer die DN Group lediglich als "grüne Beteiligungsgesellschaft" betrachtet, greift deshalb zu kurz. Die eigentliche Investmentthese lautet vielmehr: Welche Unternehmen können von den großen wirtschaftlichen Veränderungen der kommenden Jahre profitieren?
Alternde Gesellschaften benötigen neue Medizintechnik. Industrien suchen neue Materialien und Rohstoffe. Städte müssen mit knapper Fläche effizienter umgehen. Wasser wird zum strategischen Gut. Unternehmen suchen nach Lösungen, die Ressourcen sparen und gleichzeitig wirtschaftlich funktionieren. Genau dort entstehen neue Märkte.
Die DN Group versucht, möglichst früh an diesen Märkten beteiligt zu sein - zu einem Zeitpunkt, an dem die Unternehmen noch klein sind, ihr technologisches oder wirtschaftliches Potenzial aber bereits erkennbar ist.
Die breite Aufstellung des Portfolios schafft dabei eine wichtige Grundlage für weiteres Wachstum. Unterschiedliche Beteiligungen eröffnen verschiedene Wachstumschancen und Märkte. Besonders erfolgreiche Investments können überproportional zur Wertentwicklung der Holding beitragen und zugleich neue Spielräume für weitere Beteiligungen und Investitionen schaffen. Entscheidend ist damit die Fähigkeit der DN Group, einzelne Unternehmen erfolgreich zu entwickeln und daraus insgesamt einen nachhaltigen Wertbeitrag für die Holding zu generieren.
DN Gropup AG: Vom Impact zum Unternehmenswert
Vielleicht lässt sich die DN-Story deshalb am besten mit einer einfachen Unterscheidung beschreiben: Nicht jeder Impact ist ein Investment. Und nicht jedes Impact-Unternehmen wird automatisch zu einem wertvollen Investment.
SUSMATA steht vor der nächsten Wachstumsphase seiner biobasierten Materialien und erschließt damit einen Markt, in dem die Nachfrage nach ressourcenschonenden Werkstoffen zunimmt. Algene verfügt mit der industriellen Produktion und der GMP-Zertifizierung über wichtige Voraussetzungen, um die Herstellung hochreiner Mikroalgen auszuweiten und weitere Anwendungen in Kosmetik und Ernährung zu erschließen. MH Moretelligence verbindet innovative Medizintechnologien mit attraktiven Gesundheitsmärkten und verfügt damit über mehrere Ansatzpunkte für weiteres kommerzielles Wachstum. EcoMotion adressiert mit automatisierten Parksystemen den steigenden Bedarf an effizienter Flächennutzung und eröffnet zusätzliche Wachstumschancen über neue Projekte und Standorte. Save the Water wiederum verbindet wasserlose Hygiene mit einem konkreten gesellschaftlichen Bedarf und erschließt damit einen Markt mit internationaler Perspektive.
Gerade die unterschiedlichen Wachstumspfade machen den Ansatz der DN Group interessant. Die Gesellschaft investiert nicht allein in Nachhaltigkeit als Schlagwort, sondern in Unternehmen, deren Lösungen auf langfristige gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen treffen. Aus diesen Herausforderungen entstehen neue Märkte - und damit die Möglichkeit, technologische Innovation, gesellschaftlichen Nutzen und wirtschaftliche Wertschöpfung miteinander zu verbinden.
Wenn das gelingt, entsteht eine ungewöhnliche Form der Wertschöpfung: Impact wird nicht zum Gegenpol der Rendite, sondern zu ihrem Ausgangspunkt.
Genau darin liegt die Wachstumsstory der DN Group. Aus den Herausforderungen von heute entstehen die Märkte von morgen - und aus deren Wachstum wird nachhaltiger Unternehmenswert.
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60549 Frankfurt am Main
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