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Der Welthandel erreichte 2025 nach vorläufigen Berechnungen der UN-Organisation UNCTAD ein Rekordvolumen von mehr als 35 Billionen US-Dollar. Von einem Rückzug aus der Globalisierung kann deshalb keine Rede sein. Gleichzeitig verändert sich jedoch die Struktur des Welthandels: Lieferketten werden regionaler, Unternehmen verteilen Produktionskapazitäten neu und bauen zusätzliche Standorte in wichtigen Absatzmärkten auf.
Der scheinbare Widerspruch löst sich auf, sobald man zwischen Absatzmarkt und Wertschöpfung unterscheidet. Industrieunternehmen wollen weiterhin weltweit verkaufen. Sie produzieren, entwickeln und warten ihre Produkte aber häufiger näher an den Regionen, in denen die Nachfrage entsteht. Siemens, Schneider Electric und FACC zeigen, wie dieses Modell funktioniert - und weshalb Kundennähe heute mehr umfasst als ein regionales Vertriebsbüro.
Globale Reichweite und regionale Produktion schließen sich nicht aus
Über Jahrzehnte konzentrierten viele Unternehmen einzelne Produktionsschritte dort, wo Kosten, Fachkräfte oder Größenvorteile besonders günstig waren. Daraus entstanden weit verzweigte Lieferketten, in denen Rohstoffe, Komponenten und fertige Produkte mehrfach Grenzen überquerten.
Dieses Modell bleibt wirtschaftlich relevant. Es wird jedoch um regionale Strukturen ergänzt. Handelskonflikte, Transportstörungen, unterschiedliche technische Standards und schwankende Lieferzeiten erhöhen den Wert eigener Kapazitäten in wichtigen Märkten. Regionalisierung bedeutet deshalb nicht, jede Fabrik zurück ins Heimatland zu holen. Unternehmen verteilen ausgewählte Teile ihrer Produktion, Entwicklung und Beschaffung auf mehrere Wirtschaftsräume.
Die Entscheidung folgt einem Zielkonflikt. Eine stark zentralisierte Fertigung kann Skaleneffekte schaffen. Eine regionale Struktur verkürzt dagegen Wege, erleichtert die Anpassung an lokale Anforderungen und verringert die Abhängigkeit von einzelnen Produktionsstandorten. Welches Modell günstiger ist, hängt vom Produkt, vom Absatzmarkt und von den benötigten Lieferzeiten ab.
Siemens investiert 165 Mio. US-Dollar direkt im amerikanischen Wachstumsmarkt
Die Siemens AG (ISIN: DE0007236101) beschreibt in ihrem Geschäftsbericht ausdrücklich einen Trend von der Globalisierung zur Regionalisierung. Der Konzern verbindet damit widerstandsfähigere Lieferketten, eine schnellere Reaktion auf regionale Nachfrage und eine stärkere lokale Wertschöpfung.
Wie diese Strategie praktisch aussieht, zeigte Siemens im März 2026. Der Konzern kündigte Investitionen von mehr als 165 Mio. US-Dollar in seine amerikanische Fertigung an. Die Werke in North und South Carolina sollen ihre Kapazitäten für elektrische Infrastruktur ausbauen und mehr als 350 zusätzliche Arbeitsplätze schaffen. Gefertigt werden dort unter anderem Technologien für Rechenzentren und KI-Infrastruktur - also für einen Markt, dessen Nachfrage unmittelbar in den USA entsteht.
Die Investition steht nicht für eine vollständige Verlagerung der Siemens-Produktion nach Nordamerika. Sie ergänzt das weltweite Netzwerk um zusätzliche regionale Kapazitäten. Bereits 2023 hatte Siemens eine Investitionsstrategie über 2 Mrd. Euro vorgestellt. Dazu gehörten eine neue Fabrik für rund 200 Mio. Euro in Singapur zur Versorgung Südostasiens und der Ausbau eines bestehenden Standorts im chinesischen Chengdu. Das Muster bleibt in allen drei Regionen gleich: Produziert wird dort, wo Siemens langfristig eine große Kundennachfrage erwartet.
Schneider Electric will rund 90% innerhalb regionaler Hubs abdecken
Die Schneider Electric SE (ISIN: FR0000121972) geht noch einen Schritt weiter. Der französische Konzern organisiert sein Geschäft über vier große Hubs: Nordamerika, Europa, China und Ostasien sowie Südasien und weitere internationale Märkte. Innerhalb dieser Regionen sollen Vertrieb, Forschung, Beschaffung und Produktion enger miteinander verzahnt werden.
Auf seinem Kapitalmarkttag im Dezember 2025 formulierte Schneider Electric ein konkretes Ziel: Rund 90% der in einer Region verkauften Produkte sollen künftig auch innerhalb des jeweiligen regionalen Hubs gefertigt oder beschafft werden. Globale Standards bei Technologien, Plattformen und Einkauf bleiben bestehen. Entscheidungen über Produkte, Lieferketten und Marktbearbeitung sollen jedoch stärker in den Regionen fallen.
Auch Schneider Electric unterlegt die Strategie mit Investitionen. Bis 2027 sollen mehr als 700 Mio. US-Dollar in die amerikanischen Aktivitäten fließen. Geplant sind neue und erweiterte Produktionsstätten, Labore sowie mehr als 1.000 zusätzliche Arbeitsplätze. Zusammen mit den seit 2020 angekündigten 440 Mio. US-Dollar überschreiten die Investitionen in die US-Lieferkette damit die Marke von 1 Mrd. US-Dollar.
Der Konzern baut nicht nur dort, wo die Produktionskosten besonders niedrig sind. Er erweitert Kapazitäten dort, wo Energieinfrastruktur, Rechenzentren und Industrieautomation eine hohe Nachfrage erzeugen. Regionale Produktion wird dadurch zugleich Teil des Vertriebsmodells: Kürzere Wege sollen Schneider Electric ermöglichen, Produkte schneller anzupassen und auszuliefern.
Nähe zum Kunden beginnt lange vor der Auslieferung
Siemens und Schneider Electric zeigen, dass Regionalisierung nicht bei der Montage endet. Ein leistungsfähiger Standort benötigt lokale Lieferanten, technische Fachkräfte, Entwicklungskompetenz und Servicekapazitäten. Erst dann kann ein Unternehmen auf Veränderungen reagieren, ohne jede Entscheidung an eine weit entfernte Zentrale weiterzugeben.
Gerade bei technisch anspruchsvollen Produkten entsteht Kundennähe in mehreren Phasen. Während der Entwicklung müssen regionale Anforderungen berücksichtigt werden. In der Produktion geht es um verfügbare Materialien, Normen und Lieferzeiten. Nach der Auslieferung entscheiden Wartung, Ersatzteile und Reparaturen darüber, wie schnell ein Produkt wieder einsatzfähig ist.
Ein regionales Vertriebsbüro kann diese Aufgaben koordinieren. Es kann sie aber nicht vollständig übernehmen. Deshalb verlagert sich nicht nur die Produktion näher an den Absatzmarkt. Auch Engineering, Beschaffung, Qualitätssicherung und Service werden Bestandteil regionaler Netzwerke.
FACC verteilt Produktion, Entwicklung und Service auf 13 Länder
Die FACC AG (ISIN: AT00000FACC2) arbeitet in einer deutlich kleineren Größenordnung als Siemens oder Schneider Electric. Die industrielle Logik ist dennoch vergleichbar. Das Unternehmen ist nach eigenen Angaben auf vier Kontinenten und in 13 Ländern aktiv. Zum Netzwerk gehören neun Produktions- und MRO-Einheiten sowie neun Entwicklungs-, Engineering- und Vertriebszentren.
FACC nennt für diese Struktur vier konkrete Gründe: den Zugang zu zusätzlichen Märkten, schnellere Reaktionen auf Veränderungen, den Austausch von Wissen zwischen den Standorten und die Verteilung geografischer Risiken. Der Geschäftsbericht 2025 führt die Produktion nach dem Prinzip "local for local" in wichtigen Märkten zudem ausdrücklich als Bestandteil der Strategie auf.
Damit besteht das internationale Netzwerk nicht aus identischen Kopien des österreichischen Hauptstandorts. Die einzelnen Einheiten übernehmen unterschiedliche Aufgaben. Manche fertigen Komponenten, andere entwickeln technische Lösungen, erschließen regionale Lieferanten oder übernehmen Wartungs- und Reparaturleistungen. FACC kann Leistungen dadurch dort bündeln, wo das erforderliche Wissen, die Produktionskapazität oder die Kundennachfrage vorhanden ist.
Der Standort in Indien zeigt, wie Arbeit im Netzwerk verteilt wird
Ein Beispiel liefert die FACC-Niederlassung im indischen Pune. Der Standort beschäftigte laut Unternehmensmagazin zuletzt rund 130 Menschen. Ihre Aufgaben reichen von Konstruktion, Belastungsberechnung und Qualitätstechnik über Werkzeugbau und IT bis zu Lieferkettenmanagement, Dokumentation und Unterstützung des Reparaturgeschäfts.
Pune übernimmt damit nicht nur kostengünstig ausgelagerte Tätigkeiten. Der Standort fungiert auch als Schnittstelle zu indischen Zulieferern. Diese werden identifiziert, geprüft und in die weltweiten Prozesse von FACC eingebunden. Das Unternehmen verbreitert dadurch seine Beschaffungsbasis, ohne auf einheitliche Qualitätsvorgaben zu verzichten.
Das Beispiel zeigt, wie sich moderne Industrienetzwerke von einer einfachen Verlagerung unterscheiden. Aufgaben werden nicht pauschal aus einem Land in ein anderes verschoben. Sie werden nach Funktionen verteilt: Entwicklung an einem Standort, Produktion an einem zweiten, Beschaffung oder Service an einem dritten. Entscheidend ist anschließend, ob Daten, technische Standards und Verantwortlichkeiten über das gesamte Netzwerk hinweg zusammenpassen.
Im Reparaturgeschäft wird regionale Nähe unmittelbar messbar
Besonders deutlich zeigt sich der Wert kurzer Wege bei Wartung und Reparatur. FACC bietet entsprechende Leistungen über sein internationales MRO-Netzwerk an. Das Unternehmen nennt für bestimmte Inspektionen und Rezertifizierungen Bearbeitungszeiten von zehn Tagen; komplexere strukturelle Reparaturen sollen üblicherweise innerhalb von 30 Tagen abgeschlossen werden.
Solche Zeitangaben lassen sich nicht auf jedes Bauteil übertragen. Sie verdeutlichen jedoch die wirtschaftliche Funktion regionaler Servicekapazitäten. Muss eine Komponente zunächst über Kontinente transportiert und anschließend wieder zurückgesendet werden, verlängert sich die gesamte Bearbeitungszeit. Ein näher gelegener, entsprechend zertifizierter Standort kann Transportwege und Abstimmungen reduzieren.
"Local for local" betrifft bei FACC deshalb nicht nur die Herstellung neuer Produkte. Das Prinzip reicht bis in deren Nutzungsphase. Entwicklung, Fertigung und Reparatur werden als zusammenhängende Kette betrachtet, die an mehreren regionalen Punkten unterstützt werden kann.
Regionale Werke sind keine Versicherung ohne Kosten
Ein dichteres Produktionsnetz löst nicht jedes Lieferkettenproblem. Zusätzliche Standorte benötigen Investitionen, qualifiziertes Personal und eigene Managementstrukturen. Zulieferer müssen geprüft, Prozesse abgestimmt und Qualitätsstandards über Ländergrenzen hinweg kontrolliert werden. Werden Kapazitäten auf zu viele Werke verteilt, können zudem Skaleneffekte verloren gehen.
Regionalisierung ist daher keine kostenlose Absicherung gegen geopolitische oder logistische Risiken. Sie ist eine Abwägung: Unternehmen akzeptieren teilweise höhere Komplexität, um näher an Absatzmärkten zu arbeiten und weniger abhängig von einzelnen Routen oder Standorten zu sein.
Siemens investiert dazu unmittelbar in amerikanische und asiatische Wachstumsmärkte. Schneider Electric strebt eine regionale Fertigungs- und Beschaffungsquote von rund 90% an. FACC verbindet vier Kontinente und 13 Länder zu einem Netzwerk aus Produktion, Entwicklung, Beschaffung und Service.
Global verkauft, regional umgesetzt
Die industrielle Globalisierung endet nicht. Das Rekordvolumen des Welthandels spricht gegen eine solche Schlussfolgerung. Was sich verändert, ist die Architektur der Unternehmen dahinter.
Statt ein Produkt vollständig an einem zentralen Standort für die ganze Welt herzustellen, verteilen Konzerne ausgewählte Aufgaben auf mehrere Regionen. Siemens baut Produktionskapazitäten dort aus, wo neue Infrastruktur entsteht. Schneider Electric verbindet regionale Lieferketten mit regionaler Forschung und Entwicklung. FACC nutzt sein internationales Netzwerk für Marktzugang, Beschaffung, Fertigung und Reparatur.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht mehr ausschließlich, wo ein Unternehmen am günstigsten produzieren kann. Ebenso wichtig wird, wo es schnell liefern, technische Anforderungen verstehen und seine Kunden über den gesamten Produktlebenszyklus begleiten kann. Genau deshalb führt die nächste Phase der Globalisierung viele Industrieunternehmen wieder näher an ihre Märkte.
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Lassen Sie sich in den Verteiler für FACC oder Nebenwerte eintragen. Einfach eine E-Mail an Eva Reuter: e-reuter@dr-reuter.eu mit dem Hinweis: "Verteiler
FACC" und/oder "Nebenwerte".
UNCTAD - 10 Trends Shaping Global Trade in 2026
https://unctad.org/news/10-trends-shaping-global-trade-2026
UNCTAD - Key Statistics and Trends in International Trade 2025
https://unctad.org/publication/key-statistics-and-trends-international-trade-2025
Siemens - Investition von 165 Mio. US-Dollar in die US-Produktion
https://press.siemens.com/global/en/pressrelease/siemens-invests-165-million-expand-us-manufacturing-ai-infrastructure
Siemens - Globale Investitionsstrategie über 2 Mrd. Euro
https://press.siemens.com/global/en/pressrelease/siemens-presents-eu2-billion-investment-strategy-boost-future-growth-innovation-and
Siemens - Geschäftsbericht 2025
https://www.siemens.com/siemensreport
Schneider Electric - Ergebnisse und Strategie 2025
https://www.se.com/ww/en/assets/564/document/528239/presentation-fy-results-2025.pdf
Schneider Electric - Investitionen von mehr als 700 Mio. US-Dollar in den USA
https://www.se.com/us/en/about-us/newsroom/news/press-releases/schneider-electric-plans-to-invest-over-700-million-in-the-u-s-supporting-energy-ai-sectors-and-job-growth-67bdeb3ee4475a5955011b6a/
FACC - Globales Netzwerk
https://www.facc.com/en/who-we-are-facc/global-network-aerospace-facc/
FACC - Geschäftsbericht 2025
https://www.facc.com/en/wp-content/uploads/sites/2/2026/04/annualreport-facc-2025.pdf
FACC - BEyond Magazine 2/2025
https://www.facc.com/en/wp-content/uploads/sites/2/2026/01/facc-w25037-beyond-magazine-2-2025-web.pdf
FACC - MRO Services
https://www.facc.com/en/mro-services/
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