Stuttgart/Wien/Zürich (pts016/11.07.2013/11:05) - Was macht einen guten
Controller aus? Reicht es, wenn er Informationen perfekt sammeln und
managementgerecht aufbereiten kann? Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind
konkret weiterzuentwickeln, um die heutigen Anforderungen in modernen
Controlling-Bereichen zu erfüllen und Führungskräfte als Sparring-Partner
fordern zu können? Dieser Frage ist die Horváth Akademie in Stuttgart nun im
Rahmen einer Studie nachgegangen.
Gezielte Entwicklung möglich
Der Weiterbildungsanbieter der Management Consultants Horváth & Partners weist
in der unternehmerischen Praxis vier aufeinander aufbauende Rollenbilder im
Controlling-Bereich nach. Prof. Dr. Ronald Gleich, Leiter der Horváth Akademie
und Studienautor: "Mit den erstmals definierten und im Detail beschriebenen
fachlichen, methodischen, persönlichen und sozialen Kompetenzen für die
jeweilige Rolle haben wir wichtige Hebel für die Auswahl und Entwicklung von
Controllern gefunden."
Personalabteilung und Controlling-Verantwortliche können nun auf Basis des
Horváth-Kompetenzmodells fundierte Schritte in der Personalentwicklung und
-auswahl setzen: von der Ansprache potenzieller Mitarbeiter bis hin zur
Verteilung der Tätigkeitsbereiche und der Beurteilung der Arbeitsleistung
einzelner Mitarbeiter. Diese vier Rollenbilder und ihre dazugehörenden
Kompetenzen wurden in der Studie herausgearbeitet:
Der Meister der Zahlen: "Der Analyst"
Er tut, was man bis vor kurzem von einem Controller erwartet hat:
Betriebswirtschaftliche Informationen sammeln und adressaten- bzw.
managementgerecht aufbereiten. Seine Kompetenzen liegen vor allem im fachlichen
und methodischen Bereich. Trotzdem ist auch ein gewisses Maß an
Kundenorientierung und Konfliktfähigkeit notwendig, da die aufbereiteten
Informationen ja auch kommuniziert und argumentiert werden müssen. Zudem sollte
er belastbar sein, da es durch die oft erforderliche rasche
Informationsaufbereitung für zeitkritische Entscheidungen zu Stress kommen kann.
Das kaufmännische Gewissen: Der "Kontrolleur"
Er ist für die Überprüfung der Entscheidungsvorlagen für das Management und die
Messung der Zielerreichung bereits getroffener Maßnahmen und Strategien
zuständig. Im Vergleich zum Analysten braucht er mehr analytische Kompetenz.
Besonders wichtig sind auch Gewissenhaftigkeit und Neutralität, da er
schließlich auch die Leistungen anderer überwacht. Genauso gefragt sind
Teamorientierung und Kooperation. Ziel der Arbeit des Kontrolleurs ist es ja,
Fehlentwicklungen zu analysieren und Verbesserungsvorschläge zu entwickeln. Eine
"Wachhund"-Mentalität ist dabei nicht gewünscht.
Die kompetente Beratung: Der "Business Partner"
Er fungiert als Sparring Partner des Managements und betrachtet dessen
Entscheidungen aus finanzwirtschaftlicher Perspektive. Um sich vom Kontrolleur
zum Business Partner weiterzuentwickeln, braucht es vor allem verbesserte
persönliche und soziale Fähigkeiten. Außerdem benötigt der Business Partner
umfassendes Wissen über die Geschäftsstrategie, die Vision, die
Unternehmensziele und -prozesse des Unternehmens. Hohe Lösungs- und
Umsetzungskompetenz fördern dabei die Akzeptanz der Führungskräfte. Dazu kommen
Proaktivität, Leistungsorientierung und Belastbarkeit. Ein Controller, der sich
zum Business Partner entwickeln will, muss auch an seiner Führungskompetenz
arbeiten.
Der pro-aktive Leader: "Der Change Agent"
Der Change Agent leitet pro-aktiv und eigenverantwortlich Veränderungsprozesse
im Unternehmen ein. Er muss daher frühzeitig in alle Entscheidungsprozesse
eingebunden werden. Hinsichtlich seiner Kompetenzen bedeutet das: Er muss sowohl
sein Controlling-Fachwissen als auch sein Geschäftsverständnis im Vergleich zum
Business Partner weiter verbessern. Da Veränderungen auch meist mit Widerstand
einhergehen, benötigt er außerdem Gewissenhaftigkeit und Neutralität, ein hohes
Maß an Konfliktfähigkeit sowie Empathie und Sensitivität. Dazu kommen
Teamorientierung und Kooperation.
Mehr Eigenverantwortung durch mehr Ausbildung
Alina Lauber, Mitautorin der Studie: "Die Rolle des Change Agents ist die
einzige, die noch nicht ganz in der Praxis angekommen ist. Sie wird in 29
Prozent der von uns befragten Firmen bereits aktiv gelebt, bei weiteren 20
Prozent ist sie zwar definiert, aber noch nicht umgesetzt. Dennoch sind auch die
anderen Rollen in Unternehmen weiter sehr relevant. Alle vier Rollen basieren
grundsätzlich auf den gleichen Kompetenzen, allerdings nehmen die Anforderungen
vom Analysten zum Change Agent sukzessive zu. Wir sehen insgesamt, dass der
Berufsstand des Controllers in Zukunft deutlich mehr Eigenverantwortung als
bisher übernimmt und daher auf seine erweiterten Tätigkeiten auch gut
vorbereitet werden muss."
Über die Studie
Die Horváth-Studie wurde in zwei Etappen realisiert. In einer qualitativen
Vorstudie hat die Horváth-Akademie Experteninterviews zu den Rollen, Aufgaben
und Anforderungen an Controller durchgeführt. Die Erkenntnisse daraus konnte sie
dann in der Hauptstudie mit insgesamt 114 Studienteilnehmern aus mehrheitlich
großen Organisationen weiter vertiefen.
Über die Horváth-Akademie
Die Horváth Akademie bietet Weiterbildungsangebote für Experten und Manager mit
Fokus auf Themen wie Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung. Zu den
wichtigsten Angeboten zählen das Zertifikatsprogramm Horváth-Controller-Kolleg
(HCK) und das Stuttgarter Controller-Forum (SCF). Alle Veranstaltungen verbinden
fachliche Expertise aus der Praxis mit State-of-the-Art-Erkenntnissen aus der
Wissenschaft. Der didaktische Ansatz reicht von konventionellen bis zu neuen
Lernformaten und -inhalten, die stets umsetzungsorientiert vermittelt und
nachhaltig im Unternehmen verankert werden.
Horváth & Partners
Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige Managementberatung
mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 400
hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Österreich,
Rumänien, der Schweiz, Ungarn und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die
Mitgliedschaft im internationalen Beraternetzwerk "Highland Worldwide"
unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen
mit höchster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten
durchzuführen. Die Kernkompetenzen sind Unternehmenssteuerung und
Performance-Optimierung - für das Gesamtunternehmen wie für die Geschäfts- und
Funktionsbereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling,
Finanzen und IT.
(Ende)
Aussender: Horváth & Partner GmbH
Ansprechpartner: Oliver Weber
Tel.: +49 711 66919-3301
E-Mail: oweber@horvath-partners.com
Website: www.horvath-partners.com
Quelle: http://www.pressetext.com/news/20130711016
© pressetext Nachrichtenagentur GmbH http://www.pressetext.com - Die
inhaltliche Verantwortung für redaktionelle Meldungen (pte) liegt bei
pressetext, für Pressemitteilungen (pts) beim jeweiligen Aussender. Weitere
Informationen erhalten Sie bei unserem Redaktionsservice unter
info@pressetext.com oder Tel. +43-1-81140-300. (END) Dow Jones NewswiresJuly 11, 2013 05:05 ET (09:05 GMT)
Controller aus? Reicht es, wenn er Informationen perfekt sammeln und
managementgerecht aufbereiten kann? Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind
konkret weiterzuentwickeln, um die heutigen Anforderungen in modernen
Controlling-Bereichen zu erfüllen und Führungskräfte als Sparring-Partner
fordern zu können? Dieser Frage ist die Horváth Akademie in Stuttgart nun im
Rahmen einer Studie nachgegangen.
Gezielte Entwicklung möglich
Der Weiterbildungsanbieter der Management Consultants Horváth & Partners weist
in der unternehmerischen Praxis vier aufeinander aufbauende Rollenbilder im
Controlling-Bereich nach. Prof. Dr. Ronald Gleich, Leiter der Horváth Akademie
und Studienautor: "Mit den erstmals definierten und im Detail beschriebenen
fachlichen, methodischen, persönlichen und sozialen Kompetenzen für die
jeweilige Rolle haben wir wichtige Hebel für die Auswahl und Entwicklung von
Controllern gefunden."
Personalabteilung und Controlling-Verantwortliche können nun auf Basis des
Horváth-Kompetenzmodells fundierte Schritte in der Personalentwicklung und
-auswahl setzen: von der Ansprache potenzieller Mitarbeiter bis hin zur
Verteilung der Tätigkeitsbereiche und der Beurteilung der Arbeitsleistung
einzelner Mitarbeiter. Diese vier Rollenbilder und ihre dazugehörenden
Kompetenzen wurden in der Studie herausgearbeitet:
Der Meister der Zahlen: "Der Analyst"
Er tut, was man bis vor kurzem von einem Controller erwartet hat:
Betriebswirtschaftliche Informationen sammeln und adressaten- bzw.
managementgerecht aufbereiten. Seine Kompetenzen liegen vor allem im fachlichen
und methodischen Bereich. Trotzdem ist auch ein gewisses Maß an
Kundenorientierung und Konfliktfähigkeit notwendig, da die aufbereiteten
Informationen ja auch kommuniziert und argumentiert werden müssen. Zudem sollte
er belastbar sein, da es durch die oft erforderliche rasche
Informationsaufbereitung für zeitkritische Entscheidungen zu Stress kommen kann.
Das kaufmännische Gewissen: Der "Kontrolleur"
Er ist für die Überprüfung der Entscheidungsvorlagen für das Management und die
Messung der Zielerreichung bereits getroffener Maßnahmen und Strategien
zuständig. Im Vergleich zum Analysten braucht er mehr analytische Kompetenz.
Besonders wichtig sind auch Gewissenhaftigkeit und Neutralität, da er
schließlich auch die Leistungen anderer überwacht. Genauso gefragt sind
Teamorientierung und Kooperation. Ziel der Arbeit des Kontrolleurs ist es ja,
Fehlentwicklungen zu analysieren und Verbesserungsvorschläge zu entwickeln. Eine
"Wachhund"-Mentalität ist dabei nicht gewünscht.
Die kompetente Beratung: Der "Business Partner"
Er fungiert als Sparring Partner des Managements und betrachtet dessen
Entscheidungen aus finanzwirtschaftlicher Perspektive. Um sich vom Kontrolleur
zum Business Partner weiterzuentwickeln, braucht es vor allem verbesserte
persönliche und soziale Fähigkeiten. Außerdem benötigt der Business Partner
umfassendes Wissen über die Geschäftsstrategie, die Vision, die
Unternehmensziele und -prozesse des Unternehmens. Hohe Lösungs- und
Umsetzungskompetenz fördern dabei die Akzeptanz der Führungskräfte. Dazu kommen
Proaktivität, Leistungsorientierung und Belastbarkeit. Ein Controller, der sich
zum Business Partner entwickeln will, muss auch an seiner Führungskompetenz
arbeiten.
Der pro-aktive Leader: "Der Change Agent"
Der Change Agent leitet pro-aktiv und eigenverantwortlich Veränderungsprozesse
im Unternehmen ein. Er muss daher frühzeitig in alle Entscheidungsprozesse
eingebunden werden. Hinsichtlich seiner Kompetenzen bedeutet das: Er muss sowohl
sein Controlling-Fachwissen als auch sein Geschäftsverständnis im Vergleich zum
Business Partner weiter verbessern. Da Veränderungen auch meist mit Widerstand
einhergehen, benötigt er außerdem Gewissenhaftigkeit und Neutralität, ein hohes
Maß an Konfliktfähigkeit sowie Empathie und Sensitivität. Dazu kommen
Teamorientierung und Kooperation.
Mehr Eigenverantwortung durch mehr Ausbildung
Alina Lauber, Mitautorin der Studie: "Die Rolle des Change Agents ist die
einzige, die noch nicht ganz in der Praxis angekommen ist. Sie wird in 29
Prozent der von uns befragten Firmen bereits aktiv gelebt, bei weiteren 20
Prozent ist sie zwar definiert, aber noch nicht umgesetzt. Dennoch sind auch die
anderen Rollen in Unternehmen weiter sehr relevant. Alle vier Rollen basieren
grundsätzlich auf den gleichen Kompetenzen, allerdings nehmen die Anforderungen
vom Analysten zum Change Agent sukzessive zu. Wir sehen insgesamt, dass der
Berufsstand des Controllers in Zukunft deutlich mehr Eigenverantwortung als
bisher übernimmt und daher auf seine erweiterten Tätigkeiten auch gut
vorbereitet werden muss."
Über die Studie
Die Horváth-Studie wurde in zwei Etappen realisiert. In einer qualitativen
Vorstudie hat die Horváth-Akademie Experteninterviews zu den Rollen, Aufgaben
und Anforderungen an Controller durchgeführt. Die Erkenntnisse daraus konnte sie
dann in der Hauptstudie mit insgesamt 114 Studienteilnehmern aus mehrheitlich
großen Organisationen weiter vertiefen.
Über die Horváth-Akademie
Die Horváth Akademie bietet Weiterbildungsangebote für Experten und Manager mit
Fokus auf Themen wie Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung. Zu den
wichtigsten Angeboten zählen das Zertifikatsprogramm Horváth-Controller-Kolleg
(HCK) und das Stuttgarter Controller-Forum (SCF). Alle Veranstaltungen verbinden
fachliche Expertise aus der Praxis mit State-of-the-Art-Erkenntnissen aus der
Wissenschaft. Der didaktische Ansatz reicht von konventionellen bis zu neuen
Lernformaten und -inhalten, die stets umsetzungsorientiert vermittelt und
nachhaltig im Unternehmen verankert werden.
Horváth & Partners
Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige Managementberatung
mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 400
hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Österreich,
Rumänien, der Schweiz, Ungarn und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die
Mitgliedschaft im internationalen Beraternetzwerk "Highland Worldwide"
unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen
mit höchster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten
durchzuführen. Die Kernkompetenzen sind Unternehmenssteuerung und
Performance-Optimierung - für das Gesamtunternehmen wie für die Geschäfts- und
Funktionsbereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling,
Finanzen und IT.
(Ende)
Aussender: Horváth & Partner GmbH
Ansprechpartner: Oliver Weber
Tel.: +49 711 66919-3301
E-Mail: oweber@horvath-partners.com
Website: www.horvath-partners.com
Quelle: http://www.pressetext.com/news/20130711016
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pressetext, für Pressemitteilungen (pts) beim jeweiligen Aussender. Weitere
Informationen erhalten Sie bei unserem Redaktionsservice unter
info@pressetext.com oder Tel. +43-1-81140-300. (END) Dow Jones NewswiresJuly 11, 2013 05:05 ET (09:05 GMT)
© 2013 Dow Jones News
