DJ DGAP-HV: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: Bekanntmachung der Einberufung zur Hauptversammlung am 24.05.2018 in Frankfurt am Main mit dem Ziel der europaweiten Verbreitung gemäß §121 AktG
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DGAP-News: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT / Bekanntmachung der Einberufung zur Hauptversammlung DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: Bekanntmachung der Einberufung zur Hauptversammlung am 24.05.2018 in Frankfurt am Main mit dem Ziel der europaweiten Verbreitung gemäß §121 AktG 2018-04-24 / 15:04 Bekanntmachung gemäß §121 AktG, übermittelt durch DGAP - ein Service der EQS Group AG. Für den Inhalt der Mitteilung ist der Emittent verantwortlich. Deutsche Bank Aktiengesellschaft Frankfurt am Main - ISIN DE 0005140008 - - WKN 514000 - Bekanntmachung Nach Einberufung unserer ordentlichen Hauptversammlung für Donnerstag, den 24. Mai 2018, in Frankfurt am Main (Veröffentlichung im Bundesanzeiger vom 4. April 2018) hat die Riebeck-Brauerei von 1862 Aktiengesellschaft, Wuppertal, vertreten durch BayerLaw Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Frankfurt am Main, gemäß §§ 122 Abs. 2, 124 Abs. 1 AktG die Ergänzung der Tagesordnung der Hauptversammlung um weitere Gegenstände und die unverzügliche Bekanntmachung dieser Ergänzung verlangt. Die Tagesordnung wird deshalb um folgende Punkte erweitert: Tagesordnungspunkt 10: Vorbereitung der Abspaltung der Geschäftsbereiche Private & Business Clients, DWS sowie Deutsche Bank Securities, Inc., Deutsche Bank New York Branch (zusammengefasst 'US-Geschäft ohne Global Transaction Banking') sowie Vorbereitung der Verschmelzung mit einem oder mehreren Wealth Manager(s) mit Schwerpunkt in Europa/Asien (insgesamt 'Eurasia IB/Wealth Management Restrukturierung'). Die Aktionärin Riebeck-Brauerei von 1862 AG, Köln, (nachfolgend '*Riebeck-Brauerei*') schlägt vor, folgenden Beschluss zu fassen: _'Der Vorstand wird angewiesen, zum nächstmöglichen Zeitpunkt, spätestens zur nächsten ordentlichen Hauptversammlung, Vertragsentwürfe und entsprechende Berichte für die nachfolgenden Abspaltungen und Verschmelzung(en) vorzubereiten und der Hauptversammlung zur Beschlussfassung vorzulegen:_ - _Abspaltung des Geschäftsbereichs Private & Business Clients (ohne Wealth Management) zur Aufnahme auf einen Dritten nach pflichtgemäßer Auswahl des Vorstands;_ - _Abspaltung des verbleibenden Geschäftsbereichs DWS Group GmbH and Co. KGaA (sowohl Anteile an der Komplementärgesellschaft als auch Kommanditaktien) zur Aufnahme auf einen Dritten nach pflichtgemäßer Auswahl des Vorstands;_ - _Abspaltung des Geschäftsbereiches US-Geschäft ohne Global Transaction Banking zur Aufnahme auf einen Dritten nach pflichtgemäßer Auswahl des Vorstands;_ - _Verschmelzung zur Aufnahme eines oder mehrerer mit Schwerpunkt in Europa und Asien tätigen Vermögensverwalter(s) ähnlicher Güte und (Gesamt-)Größenordnung wie der Julius Bär Group AG, Schweiz, nach pflichtgemäßer Auswahl des Vorstands, auf die Deutsche Bank._ Der Vorstand wird ermächtigt, die vorbeschriebenen Abspaltungen und Verschmelzung(en) ganz oder teilweise (a) aus rechtlichen oder regulatorischen Gründen und/oder (b) zur Optimierung des Total Shareholder Returns der Aktionäre in anderer Weise (Einzelrechtsübertragung, Barzahlung, Einschaltung einer Tochtergesellschaft) zu verwirklichen, wenn nach seinem pflichtgemäßen Ermessen das mit den Anweisungen der Hauptversammlung verbundene wirtschaftliche Ziel der Eurasia IB/Wealth Management Restrukturierung nur so oder für die Aktionäre wesentlich günstiger erreicht werden kann. _Der Vorstand wird angewiesen, über den Fortschritt der Eurasia IB/Wealth Management Restrukturierung gemeinsam mit den Quartalsberichten schriftlich Zwischenbericht an die Aktionäre zu erstatten._ *Tagesordnungspunkt 11: Abberufung des Aufsichtsratsmitglieds Dr. Paul Achleitner* Die Aktionärin Riebeck-Brauerei schlägt vor, folgenden Beschluss zu fassen: _'Das Mitglied des Aufsichtsrates Herr Dr. Paul Achleitner wird abberufen.'_ *Begründung zu den Tagesordnungspunkten 10 und 11:* Die von der Riebeck-Brauerei vorgeschlagenen Beschlüsse zu Tagesordnungspunkten 10 und 11 haben einen einheitlichen Hintergrund, der von den Analysten von Alphavalue treffend wie folgt zusammengefasst wurde: 'Die Deutsche Bank ist seit 2012 in der Restrukturierung und hat allein zwischen 2015 und 2017 - trotz des Wirtschaftswachstums in ihrem Heimatmarkt Deutschland im gleichen Zeitraum - einen Net Attributable Loss im Aktienkurs von 9,5 Milliarden Euro verursacht. Das ist aberwitzig. Die Bank hat ein Ertrags- und Kostenproblem aufgrund ihrer Fokussierung auf das Globale Investment Banking. Aber das ist nichts Neues, denn es geht so seit 2012. [.] Es ist klar, dass die Deutsche eine neue überzeugende Strategie, den versprochenen Kulturwandel und einen anderen Vorstand und Aufsichtsrat braucht.' _Quelle: Alphavalue Independent Research, 2018_ Die Ersetzung von Herrn Cryan in einem in höchstem Maße unprofessionell von Dr. Achleitner geführten Prozess ist der bisherige Tiefpunkt der Amtsführung des Aufsichtsratsvorsitzenden. Es war ein beispielloser Alleingang eines aus reinem Selbsterhaltungstrieb handelnden Aufsichtsratsvorsitzenden, der zur Verdeckung der eigenen fachlichen Überforderung und einer gescheiterten '_Friends and-Family_'-Besetzung in Vorstand und Aufsichtsrat nunmehr mit der Ernennung des neuesten CEO-Teams einen kläglichen Versuch unternimmt, von seinen weitreichenden Strategiedefiziten und mangelnder inhaltlicher Führungsstärke abzulenken. Dr. Achleitner scheint der Einzige zu sein, der nach wie vor daran glaubt, dass die Bank kein '_Strategieproblem, sondern nur ein Umsetzungsproblem_' habe, das mit einem schlichten Personalwechsel zu beheben sei. Die Markt- und Analystenreaktion auf die letzte Personalmaßnahme zeigt eindrücklich, dass dies nicht der Fall ist. Der Niedergang der Deutschen Bank ist untrennbar mit der Personalie Dr. Achleitner verbunden. Seit seiner Amtsübernahme im Jahre 2012 gab es nunmehr drei Wechsel im Vorstandsvorsitz und vier von ihm mitinitiierte oder jedenfalls mitgetragene Strategiewechsel der Deutschen Bank, die lediglich zwei Dinge gemeinsam haben: Alle diese Strategiewechsel hatten - trotz schlechter Ausgangslage und grundlegender Änderungen des Marktumfeldes im Investment Banking - in einer betriebswirtschaftlich nicht zu rechtfertigenden, emotional verklärten und rückwärts gewandten Vision den Erhalt des Globalen Investment Bankings als Kern der Unternehmensstrategie zum Gegenstand. Und: Keiner dieser Strategiewechsel hat auch nur annähernd die jeweils vom Management immer wieder zugesagten Ergebnisverbesserungen gebracht bzw. wird diese bis 2020 erbringen - das war und ist wirtschaftlich unmöglich und auch Herr Sewing wird dies nicht - jedenfalls nicht unter diesem Aufsichtsratsvorsitzenden - zum Erfolg führen können. Für die Aktionäre ist es nunmehr dringlich geboten, in dieser prekären Notlage der Bank einzuschreiten. Unter Führung von Dr. Achleitner wurde die Deutsche Bank durch strategische Fehlentscheidungen und der Feigherzigkeit, trotz offensichtlich gegenläufiger struktureller Marktveränderungen tiefgreifende Kurskorrekturen und Strategieänderungen vorzunehmen, schwer und bald unrettbar geschädigt (siehe sogleich). Es ist nicht genug, alle paar Monate ein andersfarbiges Pflaster auf die klaffenden Wunden zu kleben, bis es unter der opportunistischen Leitung von Dr. Achleitner wieder ausgewechselt werden muss. Ohne sofortige gravierende strategische und personelle Gegenmaßnahmen der Aktionäre wird sich die Deutsche Bank in den kommenden Jahren auf Kosten der Aktionäre fortschreitend selbst kannibalisieren, bis für die Aktionäre nichts mehr übrig ist (siehe sogleich). Für eine Sanierung der Bank sind aus Sicht der Riebeck-Brauerei daher drei Schritte notwendig, und zwar in dieser Reihenfolge: - Dr. Achleitner ist als Aufsichtsratsvorsitzender umgehend durch einen Sanierungsexperten zu ersetzen; - Der Vorstand hat die hier vorgeschlagenen oder vom Sanierungsexperten mitentwickelten Änderungen des Geschäftsmodells einzuleiten; - Dann, und erst dann, hat der Sanierungsexperte dafür zu sorgen, dass auf Vorstands- und Aufsichtsratsebene das hochqualifizierte Personal eingeworben wird, welches die neuaufgestellte Deutsche Bank in die Zukunft führt. Zu meinen, eine Ablösung nur des Vorstandsvorsitzenden bei gleichzeitiger Amtsfortführung von Dr. Achleitner wäre ausreichend, um die Deutsche Bank wieder wettbewerbsfähig zu machen, greift deutlich zu kurz. Wie Dr. Achleitner immer wieder dasselbe zu versuchen und unterschiedliche Ergebnisse zu erwarten, kann nicht zielführend sein. Die Riebeck-Brauerei hat sich entschieden, die Diskussion und Abstimmung über die künftige Strategie der Bank und die dafür notwendigen Personalentscheidungen dem Forum zu überantworten, in das sie gehören. Jedem Aktionär wird damit die Möglichkeit geboten, mit seinen Stimmen die zukünftige Strategie und Personalbesetzung der Bank mitzubestimmen. Aktionäre und insbesondere institutionelle Anleger, die diese Möglichkeit nicht nutzen und weiterhin der Verwaltung ihr Vertrauen aussprechen, werden den weiteren Niedergang der Bank und ihrer Vermögensanlage zu verantworten haben. Der Beschlussantrag 'Eurasia IB/Wealth Management Restrukturierung' zielt
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April 24, 2018 09:04 ET (13:04 GMT)
DJ DGAP-HV: DEUTSCHE BANK AKTIENGESELLSCHAFT: -2-
wirtschaftlich darauf ab, das Investment Banking der Bank regional und
produktspezialisiert auf die Märkte in Europa und Asien (einschließlich
Mittlerer Osten) zu beschränken, in denen das Investment Banking der Deutschen
Bank - im Gegensatz zu den USA (dazu unten) - noch lebens- und ausbaufähig ist;
zugleich soll das Wealth Management in Europa und Asien ausgebaut werden. Um die
notwendigen Eigenkapitalressourcen für diesen Umbau freizusetzen, sollen (a) das
US-Investmentbanking (ggf. mit Ausnahme kleiner unterstützender Funktionen für
Eurasia), (b) das Binnengeschäft in den USA mit Ausnahme der Global Transaction
Bank (Stichworte: 'Trump/Kushner-Privatkredite', Gewerbliche Immobilienkredite New
York), und (c) das gesamte Privatkundengeschäft und die Restanteile an der DWS
abgegeben werden.
Im Gegensatz zum Erhalt des 'Globalen Investment Banking' einschließlich USA
entsprechend der gegenwärtigen Strategie der Bank ist ein verkleinertes
Investmentbanking der Deutschen Bank in Europa und Asien noch sanierungs- und mit
erhöhten Kapitalallokationen als regionaler und produktfokussierter
Marktteilnehmer wettbewerbsfähig; gleichzeitig würde durch eine erhebliche
Höhergewichtung des Wealth Management, der Veräußerung des renditeschwachen
Privatkundengeschäfts sowie des im internationalen Vergleich viel zu kleinen
Geschäftsbereichs DWS ein deutlich höherer Return on (Tangible) Equity möglich
sowie die Volatilität des verbleibenden Investment Banking abgefedert.
Bei den strategiebezogenen Beschlussvorschlägen handelt es sich um
Anweisungsbeschlüsse, die den Vorstand dazu anhalten, die entsprechenden
Maßnahmen vorzubereiten, ohne dass von der Hauptversammlung bereits jetzt
über eine endgültige Vornahme entschieden würde. Die Aktionäre können Vorstand und
Aufsichtsrat damit antreiben, eine emotionslose Analyse des unhaltbaren
Ist-Zustandes und eine wirtschaftlich tragfähige Zukunftsstrategie für die Bank
abseits der '_Strategie 2020 I-III_' zu entwickeln.
Weder das eine noch das andere traut die Riebeck-Brauerei Dr. Achleitner noch zu;
daher der Beschlussvorschlag zu seiner Abwahl.
1. *Der Status-quo der Deutschen Bank nach sechs
Jahren Dr. Achleitner -
Heruntergewirtschaftet und irreparabel
geschädigt (Stand: Ende März 2018)*
Die wirtschaftliche Entwicklung sowohl der Bank als auch des Börsenkurses während
der Amtszeit von Dr. Achleitner - noch gesteigert seit dem Amtsantritt des von ihm
ausgewählten von Herrn Cryan im Sommer 2015 - ist verheerend. Dies ergibt sich
sowohl aus den Kennzahlen als auch aus nicht-finanziellen Faktoren.
*Entwicklung von Kennzahlen und Börsenbewertung*
Es gibt seit dem Amtsantritt von Dr. Achleitner nur eine Richtung bei der
Entwicklung der Bank - und zwar: nach unten:
*Kennzahl* *2012* *2017/18*
Marktkapitalisierung(1) EUR 30,6 rd. EUR 23
Mrd. Mrd.
Preis/Buchwert rd. 0,56 rd. 0,37
Wertverlust >50%
Aktieninvestment seit 1.
Juni 2012
Annualisiert >10% p.a.
Seit Jahresbeginn ca. 30%
Ranking Größte Rang 36 Rang 70-80
Banken (Market cap)
Ranking Globale Rang 2 Rang 6
Investmentbanken
Erträge EUR 33,7 EUR 26,4
Mrd. Mrd.
Non-Interest Expenses EUR 25,1 EUR 24,6
Mrd. Mrd.
(1) enthalten: Barkapitalerhöhungen 2013/2014/2017 i.H.v EUR 19,5 Mrd.
Maßgebliche Performance-Kennziffern verzeichnen in der Amtszeit von Dr.
Achleitner Abschläge zwischen 40% und 50%. Zu beachten ist dabei, dass der Bank in
dieser Zeit durch die Aktionäre rd. EUR 20 Mrd. an Bargeld zugeführt worden ist -
diese sind im Wesentlichen in der Investmentbank verschwunden.
Die Wertentwicklung der Deutsche-Bank-Aktie seit 2012 unterschreitet jeden
erdenklichen Vergleichsindex gravierend. Die Deutsche Bank ist der schlechteste
Performer aller europäischen Großbanken der letzten 12 Monate. Innerhalb
eines Jahres und allein während der ersten drei Monate 2018 verlor die Aktie
jeweils 30%.
Diese Entwicklung hat nur wenig mit Niedrigzinsen und einem angeblich
'_herausfordernden Marktumfeld_' im Investment Banking zu tun, das alle
Konkurrenten gleichermaßen trifft.
Der Grund für diese Entwicklung ist vielmehr, dass den Aktionären auf Basis einer
fundamental falschen Unternehmensstrategie seit Jahren vollkommen unrealistische
Ergebnis- und Kostenziele vorgegaukelt wurden, die auch nicht ansatzweise
eingehalten werden konnten. Die Bank hat unter Leitung von Herrn Dr. Achleitner
dementsprechend mittlerweile jedwede Glaubwürdigkeit am Kapitalmarkt, bei
Analysten und bei den Aktionären verspielt.
*Bestandsaufnahme: Vier Strategieänderungen seit 2012 - Viel versprochen, nichts
gehalten*
Unter drei Vorstandsvorsitzenden (Jain, Fitschen, Cryan) wurden 4
Strategieänderungen in etwas mehr als vier Jahren von Herrn Dr. Achleitner
mitinitiiert bzw. mitgetragen, jeweils begleitet von vollmundigen Versprechungen
hinsichtlich zu erreichender Profitabilitätssteigerungen und Kostensenkungen.
Hinzu kamen mehrere zum Teil gegenläufige Strategieänderungen im Investment
Banking. Obgleich die Renditeankündigungen für eine Bank mit dem Risikoprofil der
Deutschen Bank keineswegs ambitioniert waren und die Renditeziele immer weiter
nach unten korrigiert und zeitlich nach hinten verschoben wurden, ist die Deutsche
Bank auch nach gut sechs Jahren Amtszeit von Herrn Dr. Achleitner
betriebswirtschaftliche '_Lichtjahre_' davon entfernt, die selbst formulierten
Ziele auch nur im Ansatz zu erreichen. Die nachfolgende Aufstellung belegt das:
*Strategien der Deutschen Bank - Anspruch und Wirklichkeit unter Dr. Achleitner*
*Versprochen:* *Strategie *Strategie *Strategie *Strategie *2017*
2015+ 2020 I* 2020 II* 2020 III* *tatsächlich*
(2012)* *(April *(Okt. *(März 2017)*
2015)* 2015)*
*(Cryan)*
*Geschäfts-* Führende Führende Deutschlands Starke Dramatische
*modell* globale globale führende Position auf Erlöseinbrüch
Universalb Universalb Bank mit dem e,
ank ank mit starker Heimatmarkt, gescheiterte
Sitz in Position in weltweite Verkäufe oder
Deutschlan Europa und Präsenz mit Verkäufe mit
d signifikante der Verlust
r Präsenz in Unternehmens-
Amerika und und
Asien Investmentbank
, Wealth und
Asset
Management
*Cost Income Weniger Weniger 70% 2018 Wird als 121%
Ratio* als 65% als 65% 65% 2020 Zielgröße (bereinigt
bis bis 2018 nicht mehr 89%)
2015(1) angegeben
*Return on (post tax) RoTE(2) (post tax) RoTE von ca. minus 0,9%
Equity* Über ca. 10% RoTE über 10% '_bei
12% RoE RoTE bis 10% bis Ende normalen
bis 2015 2018 2018 Marktbedingung
en_'
*Adjusted Unter EUR 22 EUR 22 Mrd. EUR 23 Mrd.,
costs* Mrd. 2018 (2018); rd. auch für 2018
EUR 21 Mrd.
(2021)
*Sonstiges* Verkauf Reintegration Marktanteils-
Postbank Postbank verluste seit
2014/15
Trennung Wieder-
Investment- zusammenlegung FICC: minus
banking CIB 25%
Teil-IPO DWS Equities:
minus 50%
Ernennung Co-
CEOs Führungskrise
,
unprofessione
lle
Außendar
stellung der
Organe,
Führungswechs
el
Neue
Strategie:
Einstellung
von
Senior-Invest
ment-
bankern mit
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April 24, 2018 09:04 ET (13:04 GMT)
Garantieboni.
Einstellung
von
Berufsanfänge
rn in USA.
(1) Ziele wurden 2014 bereits auf Ende 2016 verschoben, 2015 sodann auf 2020; (2)
Geändert auf Return on *Tangible* Equity (RoTE), entspricht ca. 8% RoE. Quelle:
db.com
Tatsächlich erreicht wurde von der Bank, trotz aller buchhalterischer Adjustments,
bei einer Zielgröße von mehr als 10% RoTE/weniger als 65% Cost-Income-Ratio
(CIR) in der Amtszeit von Dr. Achleitner das Folgende:
*2012* *2013* *2014* *2015* *2016* *2017* *2018E*
RoTE 0,68% 1,69% 3,37% -11,93 -2,93% -0,9% 1,6-4,0
% %
CIR 92,5% 89,0% 86,7% 115,3% 98,1% 121,0% 84-90,5
%
Die tatsächlich erzielten Ergebnisse im Kerngeschäft (die Prozess- und
Restrukturierungskosten sind nicht enthalten) liegen dementsprechend im Vergleich
zu den in der Strategie 2015+ bzw. 2020 I-III zugesagten Renditen und Kosten so
vollkommen außer Reichweite, und werden dies nach den (wahrscheinlich noch zu
optimistischen) Konsensus-Schätzungen der Analysten auch weiterhin bleiben, dass
die Strategie von Dr. Achleitner als eindeutig gescheitert angesehen werden muss.
Der Vorstand hat nach öffentlichem Aufschrei für 2017 auf seine Boni verzichtet.
Das wirft die Frage auf, in welchem Bonussystem ein Vorstand bei der nachhaltigen
und deutlichsten Verfehlung aller Kosten- und Ergebnisziele überhaupt einen
verzichtbaren Bonusanspruch haben kann.
*Nicht-finanzielle Faktoren: Überall auf der Verliererstraße*
Auch bei Betrachtung nicht-finanzieller Faktoren steht die Deutsche Bank nach
sechs Jahren Dr. Achleitner katastrophal da. Der renommierte Analyst Stuart Graham
von Autonomous Research hat es Ende 2017 in seiner Studie '_Deutsche Bank - Nicht
mehr reparabel_' treffend wie folgt zusammengefasst:
'Wenn wir die Grundlagen dessen betrachten, was
eine Bank zu einem Sieger macht - Vertrauen
(oder Marke), bilanzieller Muskel, Technologie
und ihre Mitarbeiter - dann ist die Deutsche
Bank in einer sehr schlechten Verfassung. In
solchen Situationen ist es unvermeidlich, dass
einige Investoren anfangen, die Frage zu
stellen, ob die Bank die richtige Führung hat.
Herr Cryan hat unserer Ansicht nach einige
Fehler gemacht. Aber wir finden es merkwürdig,
dass sich die Aufmerksamkeit der Presse in
letzter Zeit auf seine Rolle konzentriert,
während der Vorsitzende des Aufsichtsrats, Herr
Achleitner, eine Freikarte zu bekommen scheint
(er wurde mit 93,5% der abgegebenen Stimmen auf
der letzten Hauptversammlung wiedergewählt).
Schließlich ist Achleitner seit 2012
Vorsitzender des Aufsichtsrats, während Cryan
erst im Sommer 2015 Vorstandsvorsitzender
wurde.'
_Marke_
Der Wert der Marke der Deutschen Bank ist in der Amtszeit von Dr. Achleitner
zwischen 2012 und 2017 dramatisch verfallen. Im Ranking der wertvollsten
Bankmarken fiel die Deutsche Bank zwischen 2012 und 2017 von Rang 14 auf Rang 54,
hinter die Banco do Brazil. Im Ranking der weltweit 500 wertvollsten Marken
rangiert die Deutsche Bank mittlerweile nur noch auf Platz 336, knapp hinter Chow
Tai Fook, aber noch hauchdünn vor Kohl's und Gazprom (Quelle: Brandfinance).
In den USA ist die Marke verbrannt, nicht nur wegen der diversen Skandale und der
Verbindungen der Bank zu Donald Trump, Russland-Geldwäsche und
Sanktionsverstößen.
In Deutschland hat die Deutsche Bank ihr Standing längst verloren, nach der
jüngsten von Dr. Achleitner ausgelösten Führungskrise sowie der Spesen-, Prozess-
und Boniskandale der letzten Monate pendelt die öffentliche Meinung irgendwo
zwischen Voyeurismus, Mitleid und Spott.
Aufsichtsräte aus der deutschen Großindustrie sind unter dem Vorsitz von Dr.
Achleitner offenbar nicht mehr zu gewinnen, die unterstützenden Stimmen aus der
deutschen Industrie sind verstummt.
_Technologie_
Die Deutsche Bank ist während der Amtszeit von Dr. Achleitner technologisch
uneinholbar gegenüber den US-amerikanischen Konkurrenten ins Hintertreffen
geraten. JP Morgan, mit der die Deutsche Bank in den elektronisch dominierten
Handelsbereichen konkurriert, gibt seit der Finanzkrise deutlich mehr,
mittlerweile annähernd das Doppelte wie die Deutsche Bank für
Informationstechnologie aus, ohne auch nur annähernd denselben Prozentsatz ihrer
Erträge für IT aufzuwenden. Ähnliches gilt für andere US-amerikanische und
europäische Konkurrenten. Die Marktanteilsverluste im elektronischen Handel sind
das Resultat (Abb. 1).
Hinzu kommt, dass die Deutsche Bank seit 2010 selbstgeschaffene Software nicht
mehr mit einer Nutzungsdauer von 3 Jahren, sondern mit einer Nutzungsdauer von
5-10 Jahren bilanziert. Gemeinsam mit der '_selbständigen_' Beschäftigung von
tausenden IT-Fachkräften zu Tagessätzen von mehreren einhundert Euro zur
künstlichen Verminderung der Mitarbeiterzahl führt das zu einer versteckten
Zeitbombe von überbewerteter selbstgeschaffener Software in der Bilanz, deren
Auswirkungen auf den Gewinn erst in den nächsten Jahren wirklich sichtbar werden.
*Verfall des Marktanteils der Deutschen Bank im elektronischen Handel (Abb. 1)*
_In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von
der Wiedergabe von Abb. 1 aus
urheberrechtlichen Gründen abgesehen._
_Personal_
Die Mitarbeitermotivation ist unter Dr. Achleitner auf den tiefsten Stand seit
Erhebung gefallen (siehe Abb. 2). Vier Strategieänderungen sowie eine
'_Drehtürstrategie_' (_Capital_), bei der praktisch jeder Geschäftsbereich während
seiner Amtszeit zur Disposition stand und somit nicht intern weiterentwickelt
wurde, haben dazu geführt, dass nicht einmal 60% der Mitarbeiter mittelfristig
ihre Zukunft bei der Deutschen Bank sehen. Im Investment Banking wechseln die
besten Mitarbeiter zur Konkurrenz. Sie müssen durch teure, gemessen an den
abgelieferten Ergebnissen bestenfalls mittelmäßige, Neubesetzungen mit
Garantieboni ersetzt werden, was bei den verbliebenen Altmitarbeitern mit
variabler Vergütung wiederum zur Demotivation führt. Der Spesenskandal im Londoner
Investment Banking ist ein deutlicher Ausdruck nicht nur für mangelndes
Controlling, sondern vor allem auch für das mangelnde Loyalitätsgefühl der
Mitarbeiter gegenüber der Bank. Entsprechendes gilt für das Durchstechen von
Ausfällen der Vorständin Hammonds sowie einer Mitarbeiterforderung nach ihrem
Rücktritt bei einer bankinternen Führungskräftekonferenz an die Presse. Das sind
motivationsbedingte Auflösungserscheinungen beim Personal, die Dr. Achleitner
insbesondere durch eine für die Mitarbeiter undurchführbare Strategie und
wechselnde Vorstandsbesetzung in den letzten Jahren unmittelbar zu vertreten hat.
Daran hat sich mit der Umbesetzung im Vorstand nichts geändert:
- Herr Sewing wurde durch den unprofessionellen
Alleingang von Dr. Achleitner von vorneherein
als 'letzte' und 'einzige' Wahl gebrandmarkt;
die fortgeführte Beistellung von zwei stv.
Co-CEOs, die bereits Herrn Cryan zur '_lame
duck_' gemacht hatte, spricht in der
Außenwahrnehmung dafür, dass der
Aufsichtsrat Herrn Sewing die alleinige
Führung der Bank nicht zutraut;
- Die Umbesetzung des Aufsichtsrats insbesondere
mit Herr Thain sowie die Beförderung des
offenbar abwanderungswilligen und
maßgeblich für die EUR 1,4
Mrd-Bonuszahlung an die Investmentbanker
mitverantwortlichen Garth Richie
konterkarieren von Anfang an jede Leitlinie
von Herrn Sewing zur Verkleinerung des
Investment Banking, insbesondere in den USA;
und
- Bereits der erste Mitarbeiterbrief von Herrn
Sewing lässt vermuten, dass die Mitarbeiter
sich nur noch kopfschüttelnd abwenden: Jetzt
sollen sie nicht mehr '_start-up_'-Unternehmer
sein, sondern '_Jäger_', sie sollen jetzt um
Kunden kämpfen, gleichzeitig werden faktisch
Kürzungen und Entlassungen angekündigt und der
kostenseitige Neuaufbruch besteht darin, dass
Herr Sewing das um eine Milliarde angehobene
Kostenziel für 2018 nicht überschreiten will.
Strategie, Vision - Fehlanzeige.
*Nur noch 58% der Mitarbeiter sehen ihre Zukunft bei der Deutschen Bank (Abb. 2)*
_In Abstimmung mit dem Antragsteller wurde von
der Wiedergabe von Abb. 2 aus
urheberrechtlichen Gründen abgesehen._
_Kapital_
Die Deutsche Bank hat sich ihre Marktposition im Globalen Investment Banking vor
der Finanzkrise durch exzessive Verschuldung und einen extrem hohen Risikograd
erkauft (siehe Abb. 3), indem sie derivat- und eigenhandelszentriert immense
Risikopositionen auf die eigene Bilanz genommen hat, um sie längerfristig zu
halten und nachfolgend gewinnbringend zu veräußern. Viele dieser Positionen
landeten schließlich in der Abbaueinheit.
Während der Amtszeit von Dr. Achleitner wurde versäumt, frühzeitig auf die
geänderten Marktbedingungen und Kapitalregulierungen im Investment Banking zu
reagieren. Das Ergebnis ist eine abwärts gerichtete Todesspirale. Da das
Investment Banking trotz der diversen Strategiewechsel nicht genügend Erträge auf
die risikogewichteten Aktiva erbringt (Abb. 4), um die mittlerweile höheren
Kapitalkosten zu erwirtschaften, müssen die risikogewichteten Aktiva steigen. Das
lässt sich nur durch den Verkauf von anderen Aktiva finanzieren, wie in den
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April 24, 2018 09:04 ET (13:04 GMT)
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