Zwischen Aufsichtsrat und Vorstand herrschen oft unterschiedlichen Vorstellungen davon, was Erfolg für das Unternehmen bedeutet. Wie sie mit Hilfe von differenzierten Key Performance Indicators (KPIs) zu einem einheitlichen und prüfbaren Erfolgsverständnis gelangen.
Ein Gastbeitrag von Andreas Gämperli und Stephan Hostettler
Oft besteht zwischen Aufsichtsrat und Vorstand kein belastbares und gemeinsam getragenes Verständnis von Erfolg. Unterschiedliche Sichtweisen und Meinungen, was denn Erfolg ausmacht, führt oft zu einer Komplexität mit einer stetig wachsenden Anzahl von Zielen und Kenngrößen zur Performance-Beurteilung. Es wird zwar "richtig" gerechnet, aber das Endresultat entspricht nicht immer dem Gesamteindruck der Performance aus Sicht des Aufsichtsrates. Wie kann nun eine solche Komplexität reduziert und gleichzeitig qualitative Faktoren systematisch in die Einschätzung zur Performance eingebunden werden?
Was ist Erfolg?
In den 1990er-Jahren schien die Beantwortung dieser Frage einfach, es dominierte der Shareholder-Value-Ansatz. Vereinfacht ausgedrückt: "Geht es dem Aktionär gut, geht es allen gut." Diese Sichtweise führte dazu, dass oft langfristige und qualitative Aspekte aus dem Sichtfeld gerieten. Spätestens bei der Finanzkrise 2008 zeigte sich, dass Aktienkurse und Finanzkennzahlen allein keine nachhaltige Unternehmensentwicklung garantieren. Neben finanziellen Kennzahlen sind auch Faktoren wie zum Beispiel Qualität, Lieferantenbeziehungen sowie Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit entscheidend.
Heute nennen Führungskräfte auf die Frage "Was ist Erfolg?" typischerweise eine Vielzahl von unterschiedlichen Faktoren und Zielen: Kundenzufriedenheit, sichere Arbeitsplätze, Mehrwert für Aktionäre, gesellschaftlicher Beitrag, etc. Doch bei der Vielzahl an Interessen und Absichten stellt sich die Frage nach Prioritäten und damit auch oft nach Zielkonflikten. ...Den vollständigen Artikel lesen ...
Ein Gastbeitrag von Andreas Gämperli und Stephan Hostettler
Oft besteht zwischen Aufsichtsrat und Vorstand kein belastbares und gemeinsam getragenes Verständnis von Erfolg. Unterschiedliche Sichtweisen und Meinungen, was denn Erfolg ausmacht, führt oft zu einer Komplexität mit einer stetig wachsenden Anzahl von Zielen und Kenngrößen zur Performance-Beurteilung. Es wird zwar "richtig" gerechnet, aber das Endresultat entspricht nicht immer dem Gesamteindruck der Performance aus Sicht des Aufsichtsrates. Wie kann nun eine solche Komplexität reduziert und gleichzeitig qualitative Faktoren systematisch in die Einschätzung zur Performance eingebunden werden?
Was ist Erfolg?
In den 1990er-Jahren schien die Beantwortung dieser Frage einfach, es dominierte der Shareholder-Value-Ansatz. Vereinfacht ausgedrückt: "Geht es dem Aktionär gut, geht es allen gut." Diese Sichtweise führte dazu, dass oft langfristige und qualitative Aspekte aus dem Sichtfeld gerieten. Spätestens bei der Finanzkrise 2008 zeigte sich, dass Aktienkurse und Finanzkennzahlen allein keine nachhaltige Unternehmensentwicklung garantieren. Neben finanziellen Kennzahlen sind auch Faktoren wie zum Beispiel Qualität, Lieferantenbeziehungen sowie Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit entscheidend.
Heute nennen Führungskräfte auf die Frage "Was ist Erfolg?" typischerweise eine Vielzahl von unterschiedlichen Faktoren und Zielen: Kundenzufriedenheit, sichere Arbeitsplätze, Mehrwert für Aktionäre, gesellschaftlicher Beitrag, etc. Doch bei der Vielzahl an Interessen und Absichten stellt sich die Frage nach Prioritäten und damit auch oft nach Zielkonflikten. ...Den vollständigen Artikel lesen ...
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